Организационная структура предприятия схема на примере ип. Органы управления индивидуального предпринимателя: в чем секрет? Ступень управления и норма управляемости
Введение
1. Общая характеристика объекта практики ИП «Деликатная»………………….3
2. Организационная структура управления ИП «Деликатная»…………………. .4
3. Маркетинговый анализ крымского рынка кондитерских изделий……….….. .6
4. Организация управления персоналом......................................................... 18
5. Организация контроля в управлении.......................................................... 22
6. Антикризисное управление.......................................................................... 24
Приложения...................................................................................................... 27
ВВЕДЕНИЕ
Целью производственной практики является углубление и закрепление теоретических знания, полученных в процессе учебы, содействие развитию навыков решения прикладных задач, подготовка к самостоятельной производственной деятельности.
Основные задачи производственной практики:
· ознакомление с организацией, структурой и перспективами развития предприятия - базы практики;
· овладение практическими навыками выполнения функций в соответствующих подразделах базы практики;
· овладение основ выполнения научных исследований;
· усвоение методики преподавательской работы;
· сбор материалов (статистических данных, документов) для написания дипломной работы.
Базой практики является ИП «Деликатная»
Местонахождение предприятия: Республика Крым, г. Симферополь, ул. Киевская, 5в.
Виды экономической деятельности: реализация кондитерских изделий.
На период прохождения практики было получено индивидуальное задание:
1) собрать информацию о предприятии ИП Деликатнаяи дать характеристику его деятельности;
2) провести анализ внутренней и внешней среды предприятия;
3) определить организационную структуру управления предприятием;
4) определить основные показатели финансово-экономической деятельности ИП Деликатная
Общая характеристика объекта практики ИП «Деликатная»
Управленческая практика проходила на базе ИП «Деликатная».
Индивидуальный Предприниматель Деликатная С.Ф. является коммерчекой организацией, осуществляющей торгово-закупочную деятельность кондитерскими изделиями. Данная предпринимательская деятельность находиться на упрощенной системе налогообложения.
Индивидуальный предприниматель- физическое лицо, зарегистрированное в установленном законом порядке и осуществляющее предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.
Торговля осуществляется на Киевском Рынке, находящийся по адресу г. Симферополь Рынок «Киевский Ряд» ул. Киевская 5 В
С учетом товарной специализации частного предприятия ИП Деликатная С. Ф. относится к группе продовольственных товаров, осуществляющих торговлю кондитерских изделий.
Ассортимент товаров в объектах полностью соответствует его профилю и отвечает заявленному ассортиментному перечню фирменному наименованию.
Режим работы частного предприятия ИП Деликатная С. Ф. установлен с 08.00 до 18.00 час., без обеда. Данный режим является оптимальным, так как магазин является розничным предприятием и рассчитан на конечных покупателей.
Для достижения установленных целей в своей деятельности предприниматель имеет право от своего имени совершать сделки, заключать договора, приобретать имущественные и личные имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже, третейском суде.
ИП Деликатная самостоятельно:
· устанавливает, расширяет и сокращает штатное расписание;
· устанавливает формы, системы, размер оплаты труда работников общества;
· устанавливает для работников распорядок рабочего дня, продолжительность отпусков, решает вопросы социальной защищенности.
Согласно действующему законодательству РФ, ИП Деликатная С.Ф. гарантирует своим работникам минимальный размер оплаты труда, продолжительность отпуска по социальному обеспечению.
Организационная структура управления ИП «Деликатная»
Индивидуальным предпринимателем является физическое лицо (гражданин), которое лично ведет дело от своего имени, на свой счет и свой риск, самостоятельно принимает хозяйственные решения. Индивидуальный предприниматель несет личную полную ответственность за результаты своей деятельности. Это означает, что в случае образования долга предприниматель расплачивается всем своим имуществом. При этом предприниматель трудится сам, не привлекая дополнительную рабочую силу. Такое предпринимательство классифицируется как индивидуальная трудовая деятельность и регистрируется в местных органах власти, осуществляется на основе патента, а предприниматель уплачивает налоги как физическое лицо.
Индивидуальный предприниматель может использовать в предпринимательской деятельности собственное имущество и по договору имущество других лиц. Он может взять деньги взаймы, получить кредит у банков, других организаций или частных лиц.
Индивидуальный предприниматель самостоятельно распределяет прибыль от своей деятельности, оставшуюся после уплаты налогов.
Индивидуальная предпринимательская деятельность прекращается по решению самого предпринимателя или суда. Суд вправе прекратить индивидуальную деятельность в случае признания предпринимателя банкротом или нарушителем действующего законодательства. С момента вынесения такого решения утрачивает силу его регистрация в качестве индивидуального предпринимателя.
Индивидуальное предпринимательство основано на частной собственности и чаще всего носит характер малого бизнеса. В этом качестве индивидуальное предпринимательство способствует демонополизации экономики, усиливает конкурентные начала. Оно делает экономику более гибкой, способной к быстрой саморегуляции без госбюджетных инъекций.
Однако к индивидуальному предпринимательству трудно привлечь большие капиталы вследствие более низкой кредитоспособности по сравнению с коллективными формами предпринимательской деятельности. Поскольку индивидуальный бизнес держится на предпринимательстве одного человека, он прибылен, пока бизнесмен активен, и время жизнедеятельности такого предприятия неопределенно, поэтому кредиторы не всегда охотно идут на долгосрочные финансовые сделки с индивидуальным предпринимателем.
Индивидуальное предпринимательство отличается высоким уровнем риска и недостатком специализированного менеджмента. Обычно предприниматель является собственником и выполняет все функции по управлению предприятием (производство, снабжение, сбыт, финансы), что требует универсальных знаний по многим областям производства. Отсутствие финансовых средств и невозможность привлечь к управлению специалистов-менеджеров приводит к принятию неоптимальных решений.
Деятельность ИП Кодаш А.П. осуществляется в соответствии с Гражданским кодексом РФ, а также иными нормативными актами Российской Федерации.
ИП Кодаш А.П. создано для удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли. Исследуемое предприятие занимается следующими видами деятельности:
· торгово-закупочная деятельность;
· разработка, внедрение, производство и закупка оборудования, аппаратуры, «ноу-хау»;
Осуществление всех видов услуг и работ в сфере недвижимости и т.д.
Основным видом деятельности ИП Кодаш А.П. является оптово-розничная торговля продовольственными товарами.
Руководство текущей деятельностью ИП Кодаш А.П. осуществляется единоличным исполнительным органом - директором. Организационная структура управления ИП Кодаш А.П. представлена в виде схемы (рис.1).
Рис. 1. Организационная структура ИП Кодаш А.П.
На предприятии соблюдена четкая иерархия управления, что характерно для малого бизнеса с незначительной численностью персонала и небольшими объемами деятельности.
В компетенцию Директора предприятия входит:
Издает приказы о назначении на должности работников, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
Действует в интересах предприятия и на благо потребителей;
Осуществляет обязательный учет военнообязанных постоянно работающих и бронирование тех военнообязанных, которые по решению территориальной городской или районной комиссии по бронированию военнообязанных освобождаются от призыва на военную службу при мобилизации;
· осуществляет иные полномочия, не отнесенные Законом или иными нормативными актами.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Институт экономики и управления
Кафедра государственного, муниципального управления и политики
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему:
«Разработка организационной структуры управления ИП NC ”Point”»
по дисциплине: теория управления
Выполнила:ст. гр.ГМУ-09-01
Гнатюк Ю.А.
Проверила: Сапожникова Т.И
Чита 2011
Ведение………………………………………………………………………….....3
Глава 1. Производственно-экономические параметры организации……….....5
1.1.Общая характеристика ИП NC «Point»……………………………….5
1.2.Миссия организации, характеристика целей, задач и технологий организации………………………………………………………………...8
1.3 Прогнозы развития организации………………………………….....12
Глава 2. Анализ и прогнозирование внешней ситуации……………………...13
2.1. Потребительский рынок……………………………………………..13
2.2. Материально-сырьевой рынок………………………………………14
2.3. Фондовый и инвестиционный рынок……………………………....14
2.4. Рынок труда…………………………………………………………..16
Глава 3. Разработка организационной структуры………………………….. 18
3.1. Обоснование типа структурного деления, определение основных подразделений, связей между ними и диапазона контроля…………...18
3.2. Проектирование управленческой деятельности…………………..21
3.3. Обоснование основных требований к составу и структуре персонала организации………………….………………………………..21
3.4. Разработка системы мотивации…………………………………….22
3.5. Проектирование системы контроля деятельности организации…24
Глава 4. Управленческие решения по практической реализации предлагаемых разработок……………………………………………………….26
4.1. Организационный план проведения мероприятий………………...26
4.2. Предполагаемые трудности в реализации мероприятий………….27
4.4. Оценка эффективности организационного проекта……………… 28
Заключение……………………………………………………………………….30
Список литературы
Введение
Открытие ночного клуба – процедура не самая простая, к тому же достаточно затратная по финансам и поэтому подойдёт только тем начинающим предпринимателям, которые имеют для этого достаточный стартовый капитал. Тем не менее, ночной клуб – это очень интересный и прибыльный бизнес, способный принести своему создателю весьма неплохие дивиденды. Основная задача клуба, как социального института, заключается в развитии социальной активности и творческого потенциала личности. Организации разнообразных форм досуга и отдыха, создание условий полной самореализации в сфере досуга. Одной из актуальных проблем деятельности культурно-досуговых учреждений на пути решения данной задачи, является организация досуга молодежи.
Таким образом, целями представленного инвестиционного проекта являются:
1. разработка и описание путей создания организации ночного клуба, определение ее организационно-правовой формы,
2. определение предполагаемого места положения создаваемой организации на рынке (рыночной нише),
3. описание услуг, которые организация будет предоставлять потребителям,
4. анализ целесообразности создания подобной организации с точки зрения рентабельности и прибыльности,
5. выбор оптимальных путей решения поставленных в курсовой работе задач, разработка конкретных мероприятий, связанных с реализацией проекта.
Настоящий проект предусматривает создание фирмы, способной эффективно работать на открытом для всех, в том числе и для конкурентов, поле деятельности. Создание подобной фирмы предполагает грамотный выбор такой рыночной ниши, где фирма могла бы строить свою долгосрочную стратегию, установив перспективную схему налаживания деловых связей, ведя оптимальную ценовую политику, заботясь о поощрении и поддержке своих постоянных клиентов, расширяя спектр своей деятельности и, тем самым, снижая риски.
Такой фирмой может стать ночной клуб, предлагающий своим клиентам, отличную кухню и приятную музыку.
Глава 1. Производственно-экономические параметры организации
1.1.Общая характеристика ИП NC «Point»
Краткая характеристика:
Данная организация будет иметь 2 этажа. Клуб будет предназначен для людей со средним социальным статусом и выше, т.е. для студенческой молодежи и персон элитного класса. Каждый зал оборудован по современным международным стандартам, т.е. каждый клиент, отдыхающий в ночном клубе, может позволить себе приятный отдых в кругу друзей и знакомых, насладиться первоклассным зрелищем, чистым звуком, отличающимся высоким качеством, и комфортным расположением сидячих мест внутри клуба.
Месторасположение предприятия является выгодным и легкодоступным для гостей и постояльцев. В самом клубе имеется 3 танцпола оснащенных современным оборудованием, кофейня, «кабаре» зал, 7 барных стояк, 120 сидячих мест, расположенных по всему клубу и 7 «vip-зон» для высокопоставленных персон.
Для «Деловых» клиентов, которые располагаются в «vip-зонах» есть дополнительное обслуживание и услуги, такие как мини бар, караоке, специальное меню от 5 персон и др. Результаты исследований закономерностей работы ночных клубов показывают, что не все подобные заведения могут похвастаться быстрым, качественным и разнообразным обслуживанием. В NC "Point" этому уделяется особое внимание, потому что предложение дополнительных услуг выгодно выделяет клуб из ряда других и порой является для некоторых клиентов важным аргументом при выборе места отдыха у молодого населения и гостей города. Для клиентов разрабатывается специальная танцевально-музыкальная программа, в которой участвует не менее 10 специально обученных танцоров, 6 ди-джеев высокого профиля, в каждом баре работают по 2 бармена, специально для быстрого и качественного обслуживания клиентов. Все залы и «chill out-зоны» имеют удобное расположение внутри клуба, где каждый клиент может найти желаемое по настроению место отдыха и насладиться атмосферой.
Многоуровневая система обслуживания позволяет удовлетворить любые запросы гостей: от индивидуально обслуживания до организации корпоративных вечеринок, специальных тематических вечеринок и конечно же снятие в аренду отдельных залов или всего клуба по желанию клиента.
|
|
Танцевальные залы клуба имеют следующее оборудование:
Световое: сканеры, стробоскопы, зеркальные шары, лазеры, ультрафиолетовые лампы, дым-машины и др.
Звуковое: акустическая система, эквалайзер, контроллер, компрессоры, рабочее место ди-джея, также комплектация включает выступление музыкантов и работу ди-джея.
Отдельные столики на 4 и 6 персон.
Угловые диваны и кресла вдоль стен.
Два бара в каждом зале.
Не менее 10 кондиционеров и 5 фильтров в каждом зале.
Дополнительное оборудование имеет самый большой танцевальный зал, это пен - машина для «пенных» вечеринок в теплое время года.
Так же в зоне клуба имеется кафе – ресторан, где работают повара, кондитеры и бармены. К услугам клиентов предоставляется банкетная зона и отдельная зона от 4 человек; представлено звуковое и световое сопровождение.
К услугам гостей предоставляется 200 просторных и комфортабельных номеров, оборудованные офисной мебелью, просторной "рабочей зоной", дополнительной зоной отдыха и т.д.
1.2.Миссия организации, характеристика целей, задач и технологий организации
Наша миссия – обеспечение качественного отдыха и развлечения молодого населения и гостей города. Так как организация коммерческого типа ее главной целью является получение прибыли, но с тем условием, что предложение должно соответствовать спросу. Поэтому работа организации должна соответствовать этому высказыванию, постоянно расширяя список своих услуг, и повышая их качество.
Кроме этого, администрация клуба старается организовать работу, основываясь на индивидуальном подходе к каждому клиенту.
Поздравления с днем рождения, организация специальных вечеров и корпоративов – вот не полный перечень услуг оказываемых в клубе. Программа разрабатывается заранее по просьбе клиентов, обговариваются отдельные нюансы и форма проведения праздника. Клиенты, которые посещают наш клуб неоднократно в течение какого-то периода времени, получают бонусную карту «постоянного клиента» и могут без труда проходить «фейс - контроль» клуба. Это дает стимул молодежи посещать клуб не один раз, а постоянно, что конечно же поощряется. Поэтому администрация заинтересована в том, чтобы посетителей было, как можно больше, а постоянным гостям уделяет особое внимание.
Особый подход к VIP клиентам. Само название говорит за себя - это очень важные люди: политические деятели, артисты, крупные бизнесмены и другие, широко известные личности. Администрация заранее готовится к их встрече, организовывает безопасность пребывания в клубе, выделяют и оборудуют всем необходимым «vip-зоны» перед приездом гостя. Посещение отеля VIP клиентами повышает имидж клуба, значительно увеличивает его доход, влияет на темпы развития клуба.
обеспечение безопасных рабочих мест для жителей города;
прогнозирование и планирование, без этого не может функционировать ни одно успешное предприятие;
Качественное исполнение предлагаемых услуг, эта одна из ключевых задач, т.к. качественное исполнение услуг ведет к росту прибыли и процветанию бизнеса;
Цели организации:
1)Оказание услуг в целях удовлетворения потребностей общества:
Предложение должно соответствовать спросу. Ночной клуб «Point» старается во всем соответствовать этому высказыванию, постоянно расширяя список своих услуг, и повышая их качество.
2) Получение прибыли:
Является самой приоритетной целью, так как количество прибыли определяет стратегию дальнейшего развития, и количество средств, которые будут вложены в развитие организации.
3) Расширение и развитие:
Тоже является приоритетной целью, успешное развитие-ключ к успешному бизнесу, в развитие вкладывается значительная доля прибыли.
Разумеется, чтобы чего-то достичь нужно, использовать какие – либо технологии. В NС «Point» присутствуют все технологии, так как предприятие охватывает обширную сферу деятельности: постоянно работает с людьми, постоянно повышает качество услуг и состоит из многих звеньев.
Многозвеньевая технология – взаимозависимые задачи, которые должны выполняться последовательно. В данной организации живыми примерами исполнения этой технологии является система документооборота, обслуживание клиента от начала и до конца, которое носит сложный многозвеньевой характер, а также сам процесс организационного проектирования.
Социальная – взаимодействие групп людей, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Ночной развлекательный клуб это постоянный контакт c людьми, поэтому нельзя исключать эту технологию, на основе взаимодействия групп людей и строиться функционирование организации.
Интенсивная – применение специальных навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретной области. Работа с клиентами требует специальных навыков и качеств, поэтому администрация клуба строго подходит к выбору персонала.
Итак, организационное проектирование подразумевает научно обоснованное формирование организационных структур управления. В условиях рыночной экономики учеными предполагается для проектирования организации использовать принципы и методы системного подхода. Для создания данной структуры мы использовали системный подход. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структуры, детального анализа и определенной системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации. Также мы использовали метод аналогий.
Метод аналогий заключается в классификации структурных схем объектов проектирования, выявлении среди них практически проверенной прогрессивной схемы и доработке ее с учетом особенностей проектируемого объекта. В некоторых отраслях используются типовые структурные схемы предприятий, которые берутся за основу при проектировании. Иногда в качестве аналогов применяются структурные схемы зарубежных фирм. Таким образом, разработка организационного проекта методом аналогий не требует больших затрат и сокращает время проектирования.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
. Прогнозы развития организации
Для того, чтобы открыть уникальный, успешный и рентабельный клуб, зачастую бывает недостаточно обладать хорошим помещением и парой-тройкой удачных идей. Открытие ночного клуба включает в себя детальную разработку концепции будущего заведения - развернутой идеи реализации проекта, которая не только обеспечит его конкурентность и посещаемость, но и поможет избежать потенциальных проблем в процессе функционирования клуба.
Концепция клуба - это первое, на что владельцу следует обратить внимание при проведении любых работ: как строительства ночного клуба с нуля, так и легкой реконструкции помещения или даже ребрендинга уже готового клуба. Именно от концепции будет зависеть то, насколько он станет доходным для владельца, какая аудитория будет посещать данный ночной клуб и что будет приносить.
В Чите не так много хороших ночных клубов, поэтому создание нового всегда влечет за собой внимание общества и гарантирует посещаемость, на основе приемлемых цен, разнообразных акций и предложений, качества обслуживания, все что, конечно же, привлекает внимание посетителя, и выделяет NC «Point» среди уже имеющихся конкурентов.
Глава 2. Анализ и прогнозирование внешней ситуации
2.1 Потребительский рынок
Город Чита, центр Забайкальского края, численность населения примерно составляет 320 тыс.человек. из которых молодежь представляет значительный процент. Город по своей структуре является небольшим и увеселительно – развлекательных заведений (торгово-развлекательных центров, ресторанов, клубов и т.д.) не так много, хоть Чита и не молодой город, но именно в период с 2002 года начал упорно развиваться и сейчас уже радует молодежь разнообразием развлекательных и культурно занимательных центров.
Клубный бизнес является очень прибыльным, хоть и не долговечным, на потребительском рынке ночной клуб, ориентированный на студенческую молодежь, может просуществовать не более 10 лет, потом он прост устаревает. Клубы, основанные на элитное общество, в бизнесе существуют не более 2-3 лет, потом владелец просто закрывает этот клуб и потом уже в новой точке открывает новый.
В Чите имеется уже насколько клубов которые завоевали свое признание у потребителя, и существуют в порядке уже более 7 лет.
Сейчас самый выгодный сезон чтобы открывать новые подобные заведения с более усовершенствованной аппаратурой, качеством звука и обслуживанием, так как основные посетители ночных клубов это лица от 20 до 35 лет, а молодежь требует новшеств. Поэтому открытие нового ночного клуба с сопровождением хорошей рекламы станет очень прибыльным бизнесом для любого предпринимателя.
2.2. Материально-сырьевой рынок
Промышленность Забайкальского края обслуживает нужды культурно развлекательных заведений Читы. Забайкальский край располагает значительными природными ресурсами. Минерально-сырьевая база включает разведанные промышленные запасы обширной группы полезных ископаемых. Значителен потенциал лесных ресурсов (общая площадь лесов составляет 31,3 миллионов га). Все лесохозяйственные зоны Забайкальского края (кроме Онон-Аргунской) располагают достаточными запасами древесины для их промышленной эксплуатации. Пищевая отрасль обеспечивает 42,8 % общего объема промышленной продукции; далее идут энергетика(13,4%), топливная отрасль (10,5%), и промышленность строительных материалов (7,9%). Доля легкой отрасли совсем незначительна (1,3%).отличительной чертой промышленной инфраструктуры полностью Забайкальского края является высокая степень концентрации специализированных производств в основных промышленных центрах.
2.3. Фондовый и инвестиционный рынок
На сегодняшний день фондовый рынок Сибирского федерального округа характеризуется малым количеством эмитентов, ценные бумаги которых достаточно ликвидны. К ним относятся ОАО <Сибирьтелеком>, ОАО <Иркут>, акции региональных энергетических компаний. Одна из главных проблем фондового рынка региона - отсутствие технологии привлечения инвестиций: не существует публичных компаний, готовых принять и эффективно, с соблюдением должной открытости, прозрачности переработать денежные потоки.
На
сегодняшний день фондовый рынок
Сибирского федерального округа
характеризуется малым количеством
эмитентов, ценные бумаги которых
достаточно ликвидны (торгуются в ФС
ММВБ, РТС). К ним относятся ОАО
<Сибирьтелеком>, ОАО <Иркут>, акции
региональных энергетических компаний.
Данные эмитенты (за исключением <Иркута>)
являются региональными компаниями
естественных монополий. Акции других
предприятий региона низколиквидные и,
как правило, востребованы только в
периоды смены собственников бизнеса.
Исходя из этого, можно констатировать,
что на сегодняшний день фондовый рынок
Сибирского федерального округа малоемкий,
низколиквидный и характеризуется
отсутствием в свободном обращении
ценных бумаг местных компаний, не
относящихся к всероссийским
монополиям.
Если
рассматривать рынок акций Читинской
области, то корпоративные ценные бумаги
эмитентов области можно разделить на
две группы: одни привлекательны с точки
зрения инвестиций бизнеса эмитента,
другие - с точки зрения спекулятивных
действий.
К
первой группе можно отнести предприятия
сырьевой направленности, так как основной
ресурс региона - запасы полезных
ископаемых, драгоценных металлов и
леса. В кратко- и среднесрочной перспективе
сырьевая направленность области вряд
ли претерпит существенные изменения,
поэтому привлекательными выглядят
инвестиции в предприятия, осуществляющие
добычу полезных ископаемых. Препятствием
для инвестирования в сырьевой сектор
может служить то, что некоторые наиболее
значимые проекты уже распределены
(например, угольные месторождения), а
другие в силу капиталоемкости являются
предметом борьбы между крупными
финансовыми структурами (Удокан). Ценные
бумаги эмитентов сырьевого сектора
Читинской области могут представлять
интерес только для стратегического
инвестирования с целью получения
контроля над бизнесом, так как обращение
на рынке акций данных предприятий в
ближайшее время вряд ли будет возможно.
Также стоит отметить, что высокая степень корреляции развития предприятий данной отрасли с развитием области в целом значительно повышает риски инвестирования. Для эффективной работы требуется решение таких задач регионального значения, как обеспечение бесперебойного и по стабильным тарифам энергоснабжения, строительство дорог, организация социальной инфраструктуры. Решение этих проблем силами отдельного инвестора вряд ли возможно. Кроме того, важное значение для рентабельности предприятий сырьевой отрасли имеет конъюнктура цен на добываемое сырье на внутреннем и внешнем рынках. 1
2.4. Рынок труда
По
данным Государственной службы занятости
населения Забайкальского края численность
официально зарегистрированных безработных
на 1 января 2011 года составила 16 003 человек.
Основную долю из числа зарегистрированных
безработных, состоящих на учете в органах
службы занятости 53,6% составили женщины
и 54,6% – жители сельской местности, доля
молодежи в возрасте 16-29 лет составила
30,7% и доля граждан предпенсионного
возраста – 6,0% от общей численности
зарегистрированных безработных.
Наибольшую
потребность в рабочей силе испытывали
организации следующих сфер экономической
деятельности: образование (22,2% от
заявленных вакансий), государственное
управление и обеспечение военной
безопасности, обязательное социальное
обеспечение (12,0%), здравоохранение и
предоставление социальных услуг (9,6%),
а также строительство (8,3%).
На
1 января 2011 года заявленная предприятиями
и организациями потребность в работниках
составила 1 313 единиц.
Уровень
зарегистрированной безработицы в целом
по краю на 01 января 2011 г. составил 2,9% от
экономически активного населения.
Уровень
напряжённости на 1 января 2011 года составил
12,1 безработных граждан на 1 вакансию
(численность безработных граждан,
претендующих на 1 свободную вакансию).
В
рамках краевой целевой программы
«Дополнительные меры по снижению
напряженности на рынке труда Забайкальского
края в 2010 году» реализованы следующие
мероприятия:
-
опережающее профессиональное обучение
работников, находящихся под угрозой
увольнения прошли 646 человек;
-
организованы общественные работы,
временно трудоустроены 11 508 работников,
находящихся под угрозой увольнения,
создано 6 673 рабочих мест для временного
трудоустройства граждан;
-
организована стажировка выпускников
образовательных учреждений в целях
приобретения опыта работы на 368 рабочих
местах;
-
в рамках содействия трудоустройству
инвалидов оснащение специальным
оборудованием 150 рабочих мест;
-
проведено содействие самозанятости 4
235 безработным гражданам и стимулирование
создания безработными гражданами,
открывшими собственное дело, дополнительных
рабочих мест для трудоустройства
безработных граждан;
-
создано 1 825 дополнительных рабочих мест
для трудоустройства граждан из числа
безработных. 2
Студенты нуждаются в работе, и им проще всего найти работу в клубt или других увеселительных заведениях города. Поэтому и появилась такая идея о создании еще одного ночного клуба и привлечь во-первых, конечно же, молодежь, и во-вторых обеспечить рабочими местами население.
Глава 3. Разработка организационной структуры
3.1. Обоснование типа структурного деления, определение основных подразделений, связей между ними и диапазона контроля
Для данной организации наиболее подошла бы линейно-функциональная ОСУ.
Линейно-функциональная ОСУ – это структура органов управления, состоящая из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и обслуживающих функциональных подразделений. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и предпринимать конкретные решения.
Организационная структура NC«Point»
Как видно из схемы в обязанности директора клуба входит не только курирование разных отделов отраслей управления, но и непосредственное управление жизненноважными отделами клуба: кассир, арт менеджер, ди-джеи и светообслуживание. В непосредственном подчинении директора находятся администратор, юрист и некоторые нижестоящие службы. В прямом подчинении директора по размещению находятся бухгалтерия.
Администратору подчиняются сотрудники: охрана, повар, уборщицы, гардеробщицы, так же администратор управляет танцорами, МС и официантами.
Бухгалтер следит за действиями кассира, а ему в свою очередь сдают недельный отчет бармены.
Арт-менеджер , в его подчинение работа МС клуба и танцоры.
Для охраны данного клуба нужно задействовать охранное предприятие. Так же нужно в службу контроля ночного клуба 5-6 человек «вышибал». И, конечно же, ни одна организация не начинает свою работу без грамотного юриста.
Руководители всех уровней управления выполняют также исполнительские функции. Удельный вес исполнительских функций понижается с повышением уровня руководства. Расчеты показывают, что на высшем уровне они занимают около 10%, на среднем - 50% и на низшем - около 70% общего времени менеджеров. Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный - на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.
Итого планируемый штат, будет состоять, из 53 человек:
генеральный директор;
в бухгалтерии достаточно 1 человека, который непосредственно будет советоваться с генеральным директором;
один кассир из финансовой службы с высшим образованием; барменов 8; официантов 7;
один грамотный юрист;
администратор клуба;
арт-менеджер; МС клуба 2; танцоры 10;
ди-джеи 5; световики 2;
охрана 8; повар и его сотрудники 4;
Уборщицы 3; гардеробщицы 2;
3.2. Проектирование управленческой деятельности
Во главе данной организации будет находиться генеральный директор. В его непосредственном подчинении будут находиться: администратор, арт-менеджер, бухгалтер, кассир, юрист-консультант.Для начала все выше перечисленные будут приносить ему каждый месяц отчет о функционировании порученной им отрасли, а в последующем каждые полгода полный отчет о их деятельности. Так как предприятие новое и только планируется, то генеральный директор будет совмещать всю эту работу, всё контролировать, во всем принимать участие, чтобы не упустить ни одной детали. Тщательно подбирать персонал, т.к. персонал клуба – лицо клуба. Люди, которые работают в клубе, формируют отношение к ней у клиента не меньше, чем интерьер или меню. В число должностей, представленных в организации входят: бармены, официанты, повар, ди джеи, световеки, танцоры, уборщицы, гардеробщицы, служба контроля.
3.3. Обоснование основных требований к составу и структуре персонала организации
Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. Исходя, из этого для лучшей эффективности нужно тщательней подходить к выбору сотрудников. Крайне не желательно нанимать на работу родственников или хороших знакомых, потому как в дальнейшем могут возникнуть проблемы, как в коллективе, так и между начальником и подчиненным родственником.
В первую очередь персонал должен подбираться квалифицированный, хотя бы, все директора, менеджеры и т.д. В общем, все те должности, где работа связана с финансами, людьми, договорами и т.д. Вчерашних студентов и людей с образованием, но без опыта лучше не стоит принимать только что открывшемуся предприятию. Потому как дело достаточно рискованное и требующее профессионального взгляда и руки. С такими требованиями лучше обратиться в центр занятости и в коротки сроки там могут предоставить заявленное. Также в ночном клубе не рекомендуется работать людям, страдающим повышенным давлением, с нарушением ЦНС, лицам пожилого возраста, лицам, не достигшим совершеннолетия, с заболеванием дыхательных путей, с плохим зрением, и других недугов, где работа в клубе может повлечь за собой развитие этих заболеваний.
3.4. Разработка системы мотивации
«Я мотивирую сотрудников тем, что предоставляю рабочие места», - понятный, но довольно уязвимый тезис руководителя. Понятный, потому что работа дает людям уверенность в завтрашнем дне. Средства к существованию и возможности для профессионального самовыражения. Уязвимый поскольку так может рассуждать только несовременный руководитель. (Clulterbock. D., 1997)
Он не придает значения тому, что кроме рабочих мест в компании должны быть созданы дополнительные условия для стимулирования и поддержания активности сотрудников, их живого интереса к работе, искреннего желания трудиться не только на себя, но и на компанию.
Очень часто мотивирование подчиненных считается главной задачей руководителя. И если сотрудники кажутся недостаточно мотивированными, делается вывод о «проблеме руководства». Это верно, но только отчасти. Нечестно возлагать всю ответственность за производительность труда только на руководителя.
В конце концов, каждый человек решает сам, будет пи он работать и как. Сотрудники не марионетки, хотя некоторым начальникам этого иногда и хотелось бы.
Задачи руководителя при мотивации сотрудников (Williams, 1998):
Поддерживать подчиненных, если у них появляется желание и возможность повысить свой профессиональный уровень.
Сформулировать вместе с подчиненным цели, выполнение которых желательно и для менеджера и рабочего.
Дать подчиненным возможность узнать на собственном опыте, что затраты сил окупаются.
Позаботиться о надлежащих условиях труда для своих сотрудников.
Согласование целей - один из самых действенных инструментов мотивирования сотрудников. Цели не навязываются подчиненному, а разрабатываются им совместно с руководителем. Сотрудник, стараясь на благо фирмы, знает, что это выгодно и ему. Благодаря идентификации себя с целью он оказывается мотивировочным в очень высокой степени. (Cooper, 1997)
Система материального стимулирования сюда входят:
Повышение по карьерной лестнице;
Оплачиваемые отпуска;
Стабильная заработная плата;
Оплата больничных листов;
Отчисления в пенсионный фонд
Повышение удовлетворенности трудом:
Повышение квалификации засчёт компании;
Корпоративный дух в коллективе;
Оптимальные условия труда, которые удовлетворяют работодателя и соответственно работника.
3.5. Проектирование системы контроля деятельности организации
Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.
Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. . Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса.
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля
или частные проверки);
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности,
регулярности, эффективности процесса управления),
3. Планирование проверки:
объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
методы контроля;
4. Определение значений действительных и предписанных.
5. Выработка решения, определение его веса.
7. Документирование решения.
8. Сообщение решения (устное, письменный отчет).
9. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.
Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления.
Управляющие на различных уровнях должны оценивать результаты деятельности, за которую они несут непосредственную ответственность, чтобы определить степень риска, связанного с данной деятельностью. Например, управляющий по закупкам должен будет оценить риск, связанный с введением системы своевременного производства. Управляющие должны быть готовы к изменениям условий или ситуаций, которые влияют на системы контроля в данных видах деятельности и проводить, корректировки которых требуют данные изменения. Управляющие также отвечают за понимание своими подчиненными их ответственности и обязанностей в отношении существующих органов внутреннего контроля.
Помимо внутреннего контроля над деятельностью предприятия должен вестись и внешний контроль. Под внешним контролем понимается регулирование деятельности предприятия специальными службами такими, как: антимонопольная, которая будет регулировать уровни цен данного заведения; санэпидемстанция, будет следить за соблюдением санитарных норм; также внешний контроль будет соблюдаться со стороны пожарной инспекции и т.д.
Глава 4. Управленческие решения по практической реализации предлагаемых разработок
4.1. Организационный план проведения мероприятий
|
Мероприятия |
Время проведения |
|
Воспользоваться услугами дизайнера для создания интерьера ночного клуба |
В течении 3 месяцев сентябрь - ноябрь |
|
Закупить оборудование для кухни, танц-залов, ""Vip - зон"" |
В течении 2 месяцев ноябрь-декабрь |
|
Закупить мебель для залов, кафе-ресторана и т.д. |
В течении 3 месяцев ноябрь-январь |
|
окончание ремонта |
Окончание ремонта должно закончиться в первых числах марта |
|
завершение оформления бумаг о сдачи объекта в эксплуатацию и оформление собственности. |
В течении всего марта |
|
Подобрать персонал |
В течения 4 месяцев январь-апрель |
|
Проведение открытых столов, начало PR-программы |
В последних числах апреля |
Для того, чтобы клуб посещало, как можно больше клиентов, их нужно завлечь необычным интерьером, комфортом, умеренными ценами и т.д. Интерьер клуба является неотъемлемой частью и для того, чтобы он подобран качественно и со вкусом нужно обратиться за помощью к специалистам. В городе существует несколько строительных компаний в штате, которых обязательно имеются дизайнеры к их услугам и можно обратиться. В кротчайшие сроки дизайнер спроектирует и создаст интерьер в трехмерном изображение, а после одобрения примется за работу вклубе.
Разумеется, не последнюю роль в организации данного предприятия играет оборудование, это качественный звук, свет, разнообразность эффектов и световых предложений, лазер – шоу и т.д.
Так же,в клубе будет «мерцающий» пол и барные столы, а это новшество и потребуется время чтобы найти все необходимое для данного эффекта, также вниманию зрителей будет представлена галоргаммирование, которое тоже требует определенного времени для установки.
На завершение оформления бумаг о сдачи объекта в эксплуатацию и оформление собственности должно уйти не более месяца и в это же время стоит уже задуматься о подборе персонала, обратиться в службу занятости населения в городе Чите, нужно обратиться в охранное предприятие и заключить договор о сотрудничестве. И в апреле следует заняться PR-программой, провести открытые столы.
4.2. Предполагаемые трудности в реализации мероприятий
У нового предприятие могут возникнуть различного рода трудности. Поэтому главной задачей на первые несколько лет существования данного клуба – выдержать конкуренцию. Все остальные трудности в силах решить тот персонал, который будет подобран. Итак, служба безопасности будет следить за всеми присутствующими в клубе, т.е. как персонал, так и клиенты будут находиться под тщательным надзором этой службы. Такие меры предосторожности связаны с нестабильной ситуацией в мире, как всем известно, это различного рода теракты, которые не имеют ни имени, ни нации, ни территориальных границ.
В обязанности юриста будет входить контролирование всех договоров, соглашений и разного рода формальностей, чтобы ни чьи права не были нарушены.
Так же, нужен хороший арт – персонал, эти люди проходят тщательный отбор, так как в основном эти люди являются лицом клуба.
Если же персонал будет подобран грамотный и квалифицированный, то это уже 50% успеха любого предприятия. Такие сотрудники не позволят совершать ошибки и сделает все, чтобы клуб успешно функционировал.
Чита город не большой, и открытие здесь нового ночного клуба может не давать ожидаемой прибыли. Чтобы такого не получилось, нужно выделиться из основной массы уже имеющихся клубов в городе. В этом помогут начальный капитал и сотрудничество со специальными организациями занимающимися поставкой необходимой аппаратуры для ночных клубов, и именно нововведения, необычность программы, делают ночной клуб единственным любимым местом отдыха для много числа посетителей. Соответственно, это очень поможет выдержать конкуренцию, и возможность получать колоссальную прибыль уже через пару лет. И это является главным мотивирующим компонентом успешной работы организации.
4.4. Оценка эффективности организационного проекта
Оценкой эффективности является группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, поэтому нельзя на данном этапе в полной мере оценить эффективность предприятия, т.к. оно еще не запущенно. Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Система управления должна будет мгновенно реагировать на происходящие изменения и обладать достоверной информацией. Так же благодаря спланированной организационной системе управления клуб будет обладать высокой экономичностью и быстротой принятия решений. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. В свою очередь организационная структура должна быть подобрана с учетом всех факторов среды и максимально соответствовать поставленным целям.
Известно, что чем отдаленнее будущий период, тем более неопределенными являются показатели. Прогноз завтрашних событий более определен, чем прогноз событий будущего года. Естественно, что и показатели производства, удовлетворения и производительности относительно более конкретны, определенны, доказательны и объективны, чем показатели адаптивности и развития. Это означает, что значительно проще определить относительную организационную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосрочные критерии.Я считаю, что организационный проект на данном этапе является эффективным, так как права и ответственность сотрудников сбалансирована.
Заключение
В представленной курсовой работе рассмотрена идея создания такого места отдыха, где жители и гости могли бы приятно отдохнуть и провести свой досуг. Этим местом является ночной клуб.
Были проведены достаточно детальные маркетинговые исследования и анализ рынка с целью выявления конкурентов и отыскивания своеобразной «ниши» для деятельности организуемой фирмы. В Бизнес-плане были представлены пути создания организации, определена ее организационно-правовая форма, определено предполагаемое место положения создаваемой организации на рынке (рыночная ниша), предоставлено описание услуг, которые организация будет оказывать потребителям, проанализирована целесообразность создания подобной организации с точки зрения рентабельности и прибыльности.
Список литературы
Дафт Р.Л. Организации: Учебник для психологов и экономистов. - 3-е международное издание. - СПб.: НЕВА; М.: ОЛМА-Пресс, 2001.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие. - М.: Юнити, 2003.
Райченко А.В., Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2004.
Сапожникова Т.И «Теория организации» 2009г,Чита
Горкунов Роман аналитик ОАО «Забайкалинвест сервис» (архив РЦБ 2007) (статья)
Учебно-методический центр НИИ ТРУДА,2010 (статья)
Организационная структура ИП «М.Б. Бахов» является довольно простой в связи с малыми её размерами и относительно небольшим количеством сотрудников.
В ИП «М.Б. Бахов» используется линейная организационная структура. Достоинство этой структуры заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична (см. рис. 2.1).
Директор (1 чел.)
Менеджеры по продажам
Уборщица
Главный бухгалтер
Охранник
В ИП «М.Б. Бахов», используется демократичный стиль руководства. То есть, руководитель прислушивается к мнению подчинённых при принятии каких-либо решений.
В ИП «М.Б. Бахов» персонал участвует в управлении. Это заключается в том, что руководитель учитывает мнения работников организации в принятии важных решений, получение информации по вопросам непосредственно затрагивающих интересы работников. Так же руководитель обсуждает с высшим персоналом план социально-экономического развития организации, разработка и принятие коллективных договоров.
Так же за активное участие в деятельности организации поощряется ежемесячной премией.
Таблица 2.1.
Обязанности работников ИП «М.Б. Бахов»
|
Должность |
Обязанности |
|
Директор |
занимается кадрами, заключает договора на поставку салатов в учреждения, отвечает за поставку оборудования в случае его износа, технического старения. |
|
Главный Бухгалтер |
ведёт всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли и выдача зарплаты). |
|
Охранник |
ответственен за сохранность нашего персонала, оборудования и самого предприятия. |
|
Менеджер |
осуществляет продажу товара покупателям и отвечает за деньги, полученные непосредственно им с продаж нашей продукции. |
|
Уборщица |
занимается уборкой нашего предприятия в конце рабочего дня |
Главный бухгалтер (1 чел.). Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.
Бухгалтер-кассир (1 чел.). Непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.
Перечислим основные функциональные обязанности менеджера по продажам.
Менеджер по продажам относится к категории специалистов.
В обязанности менеджера по продажам входит:
1. Организация и ведение продаж продукции Фирмы;
2. поиск потенциальных клиентов;
3. работа с впервые обратившимися клиентами, с последующей передачей клиента ведущему менеджеру по продажам в зависимости от территориальной принадлежности клиента;
4. ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах Фирмы;
5. оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов, и доведение ее до сведения соответствующего ведущего менеджера по продажам и начальника отдела оптовых продаж;
6. выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой Фирмой, и согласование заказа с клиентом в соответствие с его потребностями и наличием ассортимента на складском комплексе Фирмы;
7. мотивация клиентов на работу с Фирмой, в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта.
Планирование и аналитическая работа менеджера по продажам:
Составление ежемесячного плана продаж;
Анализ статистических данных продаж и отгрузок клиентов Фирмы;
Предоставление отчетов по итогам в работы в соответствии с регламентом работы отдела и Фирмы.
Обеспечение продаж:
Прием и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов Фирмы, закрепленных за собой, а также для клиентов, закрепленных за соответствующими ведущими менеджерами по продажам при нахождении их вне офиса;
Осуществление информационной поддержки клиентов;
Осуществление информирования клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен, акциях по стимулирования спроса, времени прихода продукции на склад;
Окончательное согласование с клиентом условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции;
Передача заявок на доставку продукцию клиентам в отдел логистики; - участие в разработке и реализации проектов связанных с деятельностью отдела оптовых продаж;
Взаимодействие с подразделениями Фирмы с целью выполнения возложенных задач;
Участие в рабочих совещаниях;
Ведение рабочей и отчетной документации;
Поддержание в актуальном состоянии данных о клиенте в информационной системе.
Контрольная:
Контроль отгрузок продукции клиентам;
Контроль финансовой дисциплины клиента на основе документов, получаемых от отдела учета в оптовой торговле и предупреждение о сроках оплаты.
В своей деятельности менеджер по продажам руководствуется:
Нормативными документами по вопросам выполняемой работы;
Методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;
Уставом Фирмы;
Правилами трудового распорядка;
Приказами и распоряжениями коммерческого директора и начальника отдела оптовых продаж;
Должностной инструкцией менеджера по продажам.
Менеджер по продажам должен знать:
Федеральные законы и нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление предпринимательской и коммерческой деятельности, в том числе законодательство и правовую базу субъектов Российской Федерации, муниципальных образований, пр.
Основы ценообразования и маркетинга;
Ассортимент, классификацию, характеристику и назначение реализуемой Фирмой продукции;
Условия хранения и транспортировки реализуемой Фирмой продукции;
Психологию и принципы продаж;
Действующие формы учета и отчетности;
Этику делового общения;
Правила установления деловых контактов и ведения телефонных переговоров;
Структуру коммерческой службы и отдела оптовых продаж;
Правила эксплуатации вычислительной техники;
Правила внутреннего трудового распорядка.
Введение
2. Управление предприятием
3. Планирование
4. Организация производства
5. Организация труда
6. Индивидуальная часть (текучесть кадров и факторы ее снижения на ИП «Трансгрупп»)
Заключение
Приложения
Введение
Преддипломная практика направлена на закрепление в производственных условиях знаний, полученных в процессе обучения, на овладение производственными навыками, передовыми технологиями и методами управления.
Производственно-экономическая практика основывается на анализе предприятия отрасли, а конкретно ИП «Трансгрупп», его производственной и организационной структуры.
Задачи прохождения практики:
1. Дать характеристику ИП «Трансгрупп», изучить виды выпускаемой продукции, технологию и потребляемые материальные ресурсы, а также применяемые на предприятия методы работы.
2. Проанализировать процесс управления предприятием.
3. Приобрести практические навыки планирования, организации производства и труда.
4. Провести анализ текучести кадров и факторов ее снижения на ИП «Трансгрупп».
Тема текучести кадров становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в Республике Беларусь примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.
Цель практики - закрепить, углубить знания, полученные в процессе обучения, собрать необходимую информацию для выполнения дипломной работы.
Объектом исследования является ИП «Трансгрупп».
1. Место ИП «Трансгрупп» в экономической среде
Иностранное предприятие «Трансгрупп» зарегистрировано в качестве юридического лица Минским городским исполнительным комитетом 18 ноября 2004 года, № 2292, УНП - 800006819. Свидетельство о государственной регистрации ИП «Трансгрупп» выдано 24.11.2004 г.
Местонахождение ИП «Трансгрупп»:
220039, Республика Беларусь, г. Минск, ул. Воронянского, 7 а.
Основным видом деятельности ИП «Трансгрупп» является оптовая торговля автомобильными компонентами.
ИП «Трансгрупп» является коммерческой организацией, деятельность которой направлена на дальнейший рост объемов производства конкурентоспособной продукции (автомобильные компоненты), расширение ее номенклатуры на территории свободной экономической зоны «Минск», с целью получения максимальной прибыли, удовлетворения растущих потребностей населения в запасных частях к легковым автомобилям и дальнейшего наращивания производственного потенциала предприятия.
Вся продаваемая на предприятии продукция (топливная аппаратура тормоза и сцепления, диски тормозных механизмов, суппорта дискового тормоза в сборе, тормозные трубки, водяные насосы) предназначена для продажи в качестве запчастей для грузовых автомобилей на рынках Республики Беларусь, СНГ и Европы.
В настоящее время перед ИП «Трансгрупп» поставлена задача о расширении ассортимента изделий, предназначенных для продажи, дополнив его шаровыми опорами (шарнирами) для легковых автомобилей.
Цены на продукцию формируются исходя из сложившейся на рынке конъюнктуры, соотношения спроса и предложения, уровня цен на продукцию конкурентов. В каждом конкретном случае при поступлении заказа производится корректировка цены в зависимости от порядка, формы расчетов, объема сделки.
Стратегия сбыта предприятия нацелена на удержание уже имеющихся рынков сбыта и проникновение на новые рынки.
Маркетинговая стратегия ИП «Трансгрупп» направлена на развитие деятельности по наращиванию объемов продаж продукции, повышения ее качества и оперативности поставок посредством внедрения передовых и перспективных технологий. При выборе стратегии маркетинга были учтены потенциал предприятия, особенности внутреннего рынка, текущее состояние рынка.
Данная стратегия маркетинга, а также содействие Учредителей в осуществлении целей и функций предприятия, позволит ИП «Трансгрупп» закрепиться и занять значительную долю на рынке автозапчастей и в дальнейшем наращивать ее.
Для производителя широкой и постоянно расширяющейся номенклатуры автомобильных компонентов для белорусских и западноевропейских автомобилей, каким является ИП «Трансгрупп», наличие рынка сбыта обусловлено наличием и расширением парка автомобилей, находящихся в эксплуатации и нуждающихся в запасных частях. К системам тормоза и сцепления, охлаждения двигателей, компоненты которые предприятие уже продает, добавляется система подвески автомобилей.
Рынок запчастей к автомобилям.
В настоящее время наметились стойкие тенденции в области производства автомобильных компонентов. Соответственно, наиболее интересны для крупных потребителей производители, готовые поставить максимальное количество комплектных систем. Это заставляет производителей увеличивать собственную номенклатуру не только за счет увеличения производства комплектующих определенного наименования, но и все более за счет освоения новых наименований. ИП «Трансгрупп» осуществляет поставки по автомобильным компонентам систем тормоза и сцепления, охлаждения двигателей и осваивает производство компонентов системы подвески автомобиля, в частности амортизаторов и шаровых опор.
Мировой рынок.
В настоящее время в мире эксплуатируется около 660 млн. автомобилей. Распределение этого парка по частям света и континентам показано на рис. 1.1.
Рис. 1.1 Распределение автомобилей в мире
Парк транспортных средств в СНГ насчитывает 32 млн. автомобилей, в том числе 26 млн. легковых. Емкость рынка опор шаровых в СНГ можно оценить около 40 млн. долл. в год или около 20 млн. штук в год.
Автомобильные запчасти, реализацией которых занимается ИП «Трансгрупп», находятся в рейтинге автозапчастей на достаточно высоком уровне.
Проведем анализ конкурентоспособности ИП «Трансгрупп» (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Критерии оценки конкурентоспособности
| № п/п | Критерии | Примерный диапазон оценок конкурентоспособности | Весовой коэф. | ||
| 1 | Качество продукции | низкое-0 бал. | среднее - |
высокое - |
4 |
| 2 | Цена | выше средней | средняя | ниже средней | 5 |
| 3 | Ассортимент | до 5 наиме-нований | 5-10 наиме-нований | свыше 10 наи-менований | 2 |
| 4 | Имидж | отсутствует | размыт | сильный | 2 |
| 5 | Доля рынка | до 10% | 10-30% | свыше 30% | 3 |
При оценке каждого из конкурентов для критериев применена десятибалльная система оценки. Оценки фирмам по третьему и пятому показателям конкурентоспособности заданы в цифровом выражении границы, по остальным применен метод экспертных оценок.
Результаты оценки конкурентоспособности представлены в табл. 1.2.
Таблица 1.2
Результаты оценки конкурентоспособности
Таким образом, на основании данных табл. 1.2, можно сделать вывод о том, что основными конкурентами ИП «Трансгрупп» на рынке запчастей для автомобилей российского производства будут «Трек», «Белмаг», «БЗАН».
Оценка конкурентоспособности фирм-производителей Европы, США, Азии, Африки.
Запчасти крупнейших автомобильных фирм производятся на предприятиях Германии, Франции, Англии, Италии. Соответственно, издержки производства являются одним из самых высоких в мире. При этом расширение производства автомобилей (на 3,5 - 4 % в год) и совершенствование конструкций вызывает необходимость роста производства опор шаровых и вспомогательных рычагов. В некоторых западноевропейских странах действуют экономические ограничения на рост промышленного производства, которые, в конечном счете, ведут к удорожанию продукции.
Это создает определенные конкурентные преимущества для запланированных в перспективе к производству ИП «Трансгрупп» запчастей для автомобилей зарубежных марок. Их повышенная конкурентоспособность объясняется более низкой, чем в Западной Европе стоимостью некоторых элементов производства, в том числе труда, энергии, производственных площадей и т.д.
При построении соответствующих схем преодоления барьеров для импортируемых автозапчастей - соответствующая сертификация, наличие заказа фирмы генерального поставщика, продукции ИП «Трансгрупп» может выйти на западноевропейский рынок и занять определенную нишу. Использование компонента располагающего сетью сбыта на рынках Европы, Америки, Азии и Африки позволит также иметь благоприятную ситуацию.
Диагностика конкурирующих товаров имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень их удовлетворенности текущей позицией на рынке, с другой - предвидеть их возможные действия по изменению существующей расстановки сил.
При проведении маркетингового исследования в ИП «Трансгрупп» была использована различная статистическая информация о деятельности ИП «Трансгрупп» и предприятий-конкурентов: ООО СП «Аклеон» и НПК «Навигатор».
Внутренними источниками получения коммерческой информации являются данные статистической и бухгалтерской отчетности ИП «Трансгрупп» и предприятий-конкурентов, а также оперативного учета результатов коммерческой работы и личные наблюдения специалистов за работой предприятий.
Внешние источники информации дают сведения об изменениях, происходящих на рынке товаров и услуг. К ним относятся данные государственной статистики, периодической печати, консультации специалистов и организаций, специализирующихся на рыночных исследованиях, информация, полученная при специальных обследованиях.
Важным элементом анализа конкурентов является определение их текущих стратегий. Дело в том, что ни одно предприятие не может достичь конкурентных преимуществ по всем направлениям. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, максимально соответствующих тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующих сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке, стратегия направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Поэтому основной задачей исследований является определение базовой стратегии конкуренции, представляющей собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке. Автомобильные компоненты, реализацией которых занимается ИП «Трансгрупп», находятся в рейтинге автомобильных запчастей на достаточно высоком уровне.
В табл. 1.3 представлен образец систематизации данных при оценке конкурентоспособности ИП «Трансгрупп».
Таблица 1.3
Оценка конкурентоспособности предприятия относительно конкурентов (произведена консалтинговой компанией «Инваконт»)
Здесь указаны основные факторы, определяющие успех на рынке, и даны переменные, по которым можно количественно оценивать значение факторов. Каждая переменная в табл. 1.3 получает оценку от 0 до 5 баллов (0 - наиболее слабые позиции по данному параметру конкурентоспособности, 5 - доминирующее положение на рынке). Вес каждого фактора принимают за 1.
Баллы в табл. 1.3 выставлялись экспертами ИП «Трансгрупп» субъективно. Данные свидетельствуют, что по всем позициям продукция ИП «Трансгрупп» превосходит продукцию ООО СП «Аклеон» и НПК «Навигатор». Общий итог таблицы (сумма баллов) показывает истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке.
Из приведенных данных видно, что лидирующее положение занимает ИП «Трансгрупп», а позиции ООО СП «Аклеон» и НПК «Навигатор» почти одинаковы и незначительно уступают лидеру. Просуммировав значения оценок по основным факторам и сопоставив эти данные с общим итогом, можно выяснить, за счет каких именно факторов можно повысить конкурентоспособность. Так, в нашем случае ИП «Трансгрупп» следовало бы обратить внимание и принять соответствующие меры по повышению качества продукции и уделить больше внимания рекламной деятельности, так как предприятия-конкуренты именно по данным позициям имеют равное или близкое положение.
Важность проведения данного исследования состоит в определение того, какие именно параметры данного анализа могут быть привлекательны для потребителя и насколько ваши конкуренты уже позаботились об этом, подтверждается множеством примеров из реальной хозяйственной практики.
Ситуационный анализ маркетинговой среды предприятия предполагает исследование микро- и макро маркетинговой среды предприятия. Одним из методов проведения ситуационного анализа является SWOT-анализ, который включает в себя анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также анализ его угроз и возможностей.
Маркетинговые возможности предприятия - это положительные внешние аспекты его маркетинговой деятельности, благодаря которым оно может достичь конкурентных преимуществ на рынке сбыта.
Маркетинговые угрозы - это отрицательные тенденции развития маркетинговой внутренней среды, которые могут негативно повлиять на рыночные позиции фирмы.
Маркетинговые возможности и угрозы определяются на основе анализа внешней маркетинговой среды предприятия. Объектом исследования сильных и слабых сторон фирмы является ее микросреда. Сильные стороны - это ее главные особенности, которые дают возможность определить и сформировать конкурентные преимущества. Слабые стороны - это те показатели, которые определяют ее конкурентную уязвимость.
SWOT-анализ ИП «Трансгрупп» приведен в табл. 1.4.
Проанализируем факторы маркетинговой среды ИП «Трансгрупп».
Политико-правовые факторы. Маркетинговые решения, касающиеся поведения предприятия на рынке, во многом зависят от политики, которую осуществляет государство в отношении конкуренции. Развитие рыночных реформ в Республике Беларусь потребовало адекватных мер по защите интересов отечественных производителей и потребителей, повышению конкурентоспособности товаропроизводителей на внутреннем и внешнем рынках.
Кабинет Министров изменяет ставки ввозной пошлины на товары импортного производства. В виду величины этих ставок значительно увеличиваются цены на продукцию зарубежных производителей, что существенно стимулирует развитие белорусского производителя.
Социально-культурные факторы. При разработке, выпуске и реализации продукции предприятия должны учитывать все особенности отечественных потребителей, производить продукцию с учетом требований и предпочтений основных потребителей, то есть нужно производить то, на что предъявляется спрос, а не продавать то, что уже произведено.
Таблица 1.4
Матрица SWOT ИП «Трансгрупп»
Возможности: 1.Увеличение объёма продаж товаров компании 2.Активная маркетинговая политика 3.Снижение цен 4.Завоевание доли рынка у конкурентов |
1.Потеря доли рынка 2.Низкие цены конкурентов 3.Маркетинговая стратегия конкурентов 4.Быстро развивающиеся конкуренты |
|
Сильные стороны: 1.Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области 2.Стабильное благоприятное финансовое положение 3.Низкая степень вероятности банкротства 4.Компания - один из лидеров рынка 5.Высокое доверие потребителей 6.Высокое качество предлагаемых товаров 7.Высокий имидж компании |
1.1. Увеличение объёма продаж продукции за счёт высокого качества предлагаемых товаров и работы квалифицированного персонала 1.2. Активная маркетинговая политика за счёт благоприятного финансового положения, доверия потребителей и известности на мировом рынке 1.3.Снижение цен за счёт стабильного благоприятного финансового положения, низкой степени вероятности банкротства 1.4.Завоевание доли рынка у конкурентов за счёт доверия потребителей, высокого имиджа компании |
1.1.Потеря доли рынка может быть исключена доверием потребителей, лидерством, имиджем компании, качеством продукции 1.2.Низкие цены конкурентов могут быть компенсированы высоким качеством продукции, известностью на мировом рынке и лидерством 1.3. Маркетинговая стратегия конкурентов не станет угрозой из-за высокого доверия потребителей, имиджа компании, лидерства на рынке. 1.4. Быстро развивающиеся конкуренты не нанесут вред из-за стабильного благоприятного финансового положения, низкой степени вероятности банкротства, качества продукции, высокого доверия потребителей |
Слабые стороны: 1.Низкая мобильность и реакция на изменения внешней среды 2. Отсутствие мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ 3. Цели и стратегии развития организации сформулированы не достаточно четко |
1.1.Увеличение объёма продаж может позволить снизить накладные расходы на единицу продукции и тем самым снизить цены 1.2. Активная маркетинговая политика компании во многом может повысить мобильность и реакцию на изменения внешней среды 1.3.Завоевание доли рынка у конкурентов за счёт доверия потребителей, высокого имиджа компании во многом может компенсировать отсутствие мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ |
1.1.Низкая мобильность и реакция на изменения внешней среды может повлечь за собой потерю доли рынка компании 1.2. Быстро развивающиеся конкуренты могут воспользоваться низкой мобильностью и реакцией на изменения внешней среды, отсутствием мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ и потеснить нашу компанию |
Конкуренты. Следует отметить, что рынок, на котором работает ИП «Трансгрупп», характеризуется наличием большого количества фирм, предлагающих однотипную с данным предприятием продукцию, а значит уровень конкуренции велик.
Контактные аудитории. Нежелательные контактные аудитории, с которыми в своей работе сталкивается предприятие - это налоговая инспекция. К желательным контактным аудиториям можно отнести средства массовой информации.
Потребители. К потребителям продукции, реализуемой ИП «Трансгрупп», можно отнести население, а также посреднические организации.
Для того чтобы ситуационный анализ был полным, необходимо рассмотреть комплекс маркетинга предприятия по четырем группам факторов: продукт, цена, каналы сбыта, продвижение товаров на рынке.
Продукт. Продукция, реализуемая ИП «Трансгрупп» обладает достаточно высокой конкурентоспособностью вследствие хорошего качества и оптимальной цены.
Цена. В целом ассортимент реализуемой продукции обладает гибким ценовым диапазонам. В нем сочетаются цены доступные людям с невысоким уровнем дохода, средним уровнем доходов, так и высоким.
Каналы сбыта. ИП «Трансгрупп» реализует свою продукцию как через организации Республики Беларусь, так и через индивидуальных предпринимателей. Продвижение товаров на рынке. ИП «Трансгрупп» использует следующие методы: периодическая реклама в газетах, почтовая рассылка, предоставление гибкой системы скидок постоянным клиентам, предоставление бонусов и проведение всевозможных акций.
Таким образом, уровень адаптации ИП «Трансгрупп» к маркетинговой среде достаточно высок.
На основании отчетов о прибылях и убытках (приложения А и Б) проведем анализ основных показателей деятельности ИП «Трансгрупп» за 2004-2006 гг. (табл. 1.5).
Таблица 1.5
Основные показатели деятельности ИП «Трансгрупп» за 2004-2006 гг.
| Показатели | 2004 год, млн. руб. | 2005 год, млн. руб. | 2006 год, млн. руб. | Отклонение от прошлого периода | |||||||||
| в стоимостном выражении | в % | в стоимостном выражении | в % | ||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | ||||||
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг |
1594,8 | 1713,2 | +118,4 | 107,4 | 1804,3 | +91,1 | 105,3 | ||||||
Налоги, включаемые в выручку от реализации продукции, товаров, работ, услуг |
251 | 264 | +13 | 105,2 | 277,4 | +13,4 | 105,1 | ||||||
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за минусом налога НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей) (стр.010-стр.020) |
1343,8 | 1449,2 | +105,4 | 107,8 | 1526,9 | +77,7 | 105,4 | ||||||
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг |
1273,3 | 1385,5 | +112,2 | 108,8 | 1455,6 | +70,1 | 105,1 | ||||||
Управленческие расходы |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Расходы на реализацию |
51,2 | 61,5 | +10,3 | 120,1 | 53,9 | -7,6 | 87,6 | ||||||
Прибыль (убыток) от реализации (стр.030-стр.040-стр.050-стр.060) |
19,3 | 2,2 | -17,1 | 11,4 | 17,3 | +15,1 | 786,4 | ||||||
Операционные доходы |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Операционные расходы |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Прибыль (убыток) от совместной деятельности |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов (стр.100-стр.110±стр.120) |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Внереализационные доходы |
10,3 | 30,8 | +20,5 | 299,0 | 3,4 | -27,4 | 11,1 | ||||||
Внереализационные расходы |
18,1 | 25,3 | +7,2 | 139,8 | 9,6 | -15,7 | 37,9 | ||||||
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов (стр.160-стр.170) |
-7,8 | 5,5 | +13,3 | - | -6,2 | -11,7 | - | ||||||
Прибыль (убыток) за отчетный период (стр.070+стр.130+стр.190) |
11,5 | 7,7 | -3,8 | 67,0 | 11,2 | +3,5 | 145,5 | ||||||
Налог и сборы, производимые из прибыли |
3,8 | 2,9 | -0,9 | 76,3 | 4,2 | +1,3 | 144,8 | ||||||
Расходы и платежи из прибыли |
- | 0,7 | +0,7 | - | 0,3 | -0,4 | 42,9 | ||||||
Прибыль (убыток) к распределению (±стр.200-стр.210-стр.220-стр.230) |
7,7 | 4,1 | -3,6 | 53,2 | 6,6 | +2,5 | 161,0 | ||||||
Как видно из табл. 1.5, выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг в 2005 г. по сравнению с 2004 г. увеличилась на 7,8 %, а в 2006 г. - на 5,4 %, себестоимость реализованных товаров, работ, услуг увеличилась на 8,8 % в 2005 г. по сравнению с 2004 г. и на 5,1 % в 2006 г. по сравнению с 2005 г. В 2005 г. по сравнению с 2004г. произошло увеличение расходов на реализацию на 10,3 млн. руб. или ан 20,1 %, а в 2006 г. они сократились на 7,6 млн. руб. по сравнению с 2005 г. Прибыль от реализации в 2005 г. сократилась по сравнению с 2004 г. на 17,1 млн. руб. и увеличилась в 2006 г. на 15,1 млн. руб. по сравнению с 2005 г., но уровня 2004 г. так и не достигла.
Внереализационные доходы и расходы в 2005 г. увеличились, соответственно, на 20,5 млн. руб. и 7,2 млн. руб., прибыль от внереализационных доходов и расходов увеличилась на 13,3 млн. руб., в 2006 г. внереализационные доходы сократились по сравнению с 2005 г. на 27,4 млн. руб., внереализационные расходы – 15,7 млн. руб., прибыль от внереализационных доходов и расходов уменьшилась на 11,7 млн. руб.
Подводя итог в целом, следует отметить, что результатами финансовой деятельности ИП «Трансгрупп» за 2004-2006 гг. является прибыль, по сравнению 2004 г. в 2005 г. она уменьшилась на 3,8 млн. руб., а в 2006 г. увеличилась на 3,5 млн. руб., но уровня 2004 г. так и не достигла. Нераспределенная прибыль имеет такую же тенденцию: снижение в 2005 г. на 3,6 млн. руб. и увеличение в 2006 г. на 2,5 млн. руб.
Для оценки ликвидности баланса и платежеспособности ИП «Трансгрупп» на основе бухгалтерских балансов за 2004-2006 гг. (приложения В и Г) рассмотрим следующие коэффициенты (табл. 1.6).
Таблица 1.6
Коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами ИП «Трансгрупп»
| Наименование показателя | На 01.01.2005г. | На 01.01.2006г. | На 01.01.2007г. | Норматив | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
Коэффициент текущей ликвидности К1=стр.290/(стр.790-стр.720) |
0,995 | 1,01 | 1,24 | К1³1,0 | ||||
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К2=(стр.590+стр.690-стр.190)/ |
-0,005 | 0,009 | 0,195 | К2³0,1 | ||||
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами К3=стр.790/стр.390 или стр.890 |
1,005 | 0,99 | 0,805 | К3£0,85 | ||||
Коэффициент абсолютной ликвидности К абс =(стр.260+стр.270 баланса)/ /(стр.790-стр.720 баланса) |
0,01 | 0,07 | 0 | К абс ³0,2 | ||||
Коэффициент текущей ликвидности:
На 01.01.2005 г.: 729 / 732,5 = 0,995
На 01.01.2006 г.: 791,2 / 784 = 1,01
На 01.01.2007 г.: 74,5 / 60 = 1,24
Рис. 1.2 Динамика коэффициента текущей ликвидности, К 1
Коэффициент текущей ликвидности на 01.01.2005 г. имеет значение ниже нормативного, а на 01.01.2006 г. и 01.01.2007 г. имеет значение выше нормативного, это свидетельствует о том, что ИП «Трансгрупп» на 01.01.2006 г. и 01.01.2007 г. обеспечено собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами:
На 01.01.2005 г.:(24,5 - 28) / 729 = -0,005
На 01.01.2006 г.: (24,5 – 17,3) / 791,2 = 0,009
На 01.01.2007 г.: (27,6 - 13,1) / 74,5 = 0,195
Рис. 1.3 Динамика коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, К 2
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на 01.01.2005 г. и на 01.01.2006 г. имеет значение ниже нормативного, а на 01.01.2007 г. имеет значение выше нормативного, это свидетельствует о том, у ИП «Трансгрупп» на 01.01.2007 г. достаточно собственных оборотных средств для ведения хозяйственной деятельности и обеспечения финансовой устойчивости.
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами:
На 01.01.2005 г.: 732,5 / 729 = 1,005
На 01.01.2006 г.: 784 / 791,2 = 0,99
На 01.01.2007 г.: 60 / 74,5 = 0,805
Рис. 1.4 Динамика коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами, К 3
Значение коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами на 01.01.2005 г. и на 01.01.2006 г. не соответствует нормативу, а на 01.01.2007 г. соответствует нормативу, то есть на 01.01.2007 г. ИП «Трансгрупп» способно рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.
Коэффициент абсолютной ликвидности:
На 01.01.2005 г.: 7,6 / 732,5 = 0,01
На 01.01.2006 г.: 54,7 / 784 = 0,07
На 01.01.2007 г.: 0 / 60 = 0
Значения коэффициента абсолютной ликвидности на 01.01.2005 г., 01.01.2006 г. и 01.01.2007 г. не соответствуют нормативу. Коэффициент абсолютной ликвидности - это норма денежных резервов. Приведенные выше расчеты свидетельствуют о том, что у ИП «Трансгрупп» нет гарантии погашения долгов.
Рис. 1.5 Динамика коэффициента абсолютной ликвидности, К абс
Таким образом, анализ платежеспособности и финансовой устойчивости ИП «Трансгрупп» показал, что финансовое положение ИП «Трансгрупп» в 2004-2005 г. было неустойчивым, однако уже в 2006 г. предприятие было обеспечено собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств, на 01.01.2007 г. у ИП «Трансгрупп» достаточно собственных оборотных средств для ведения хозяйственной деятельности и обеспечения финансовой устойчивости, предприятие способно рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов, однако у ИП «Трансгрупп» нет гарантии погашения долгов.
Для улучшения финансового состояния предприятия, освоения новых рынков сбыта, ИП «Трансгрупп» необходимо разработать бизнес-план на производство и реализацию нового вида продукции, что позволит повысить эффективность деятельности предприятия в будущем.
2. Управление предприятием
Согласно Уставу предприятия, органами управления ИП «Трансгрупп» являются: Общее собрание Участников; Директор.
Общее собрание Участников – высший орган управления ИП «Трансгрупп». Директор является руководителем предприятия.
К компетенции директора предприятия относятся:
Изменение и дополнение устава предприятия, размера Уставного фонда установление размера, формы и порядок внесения Участниками дополнительных вкладов;
Назначение и досрочное прекращение полномочий директора предприятия, избрание ревизора предприятия;
Утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов предприятия и распределение его прибыли и убытков;
Решение о реорганизации и ликвидации предприятия;
И другие вопросы, обозначенные в Уставе предприятия.
Директор предприятия является руководителем. Он в праве принимать решения по всем вопросам, не отнесенным к компетенции Общего собрания Участников предприятия. Полномочия Директора определяются в контракте. Директор несет ответственность за результаты работы предприятия, соблюдение требований Устава и законодательства Республики Беларусь.
Директор ИП «Трансгрупп»:
Обеспечивает выполнение планов деятельности предприятия;
Нанимает и увольняет работников в соответствии с условиями контрактов и законодательством;
Представляет предприятие без доверенности в отношениях с государственными органами Республики Беларусь и других государств, юридических и физических лиц;
В пределах своей компетенции распоряжается имуществом, в том числе и средствами предприятия;
Заключает договора от имени предприятия;
В соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка применяет меры поощрения и дисциплинарного взыскания;
Издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия;
Регулярно (не реже одного раза в год) отчитывается перед Общим собранием Участников и т.д.
Контроль за хозяйственной деятельностью предприятия осуществляет ревизионная комиссия, состоящая из трех человек. По решению общего собрания Участников, полномочия ревизионной комиссии могут быть возложены на независимого аудитора.
Компетенция органов управления и контроля, порядок принятия ими решений определяются Уставом ИП «Трансгрупп».
К исключительной компетенции Общего собрания Участников относятся:
Изменение Устава, в том числе изменения размера Уставного фонда предприятия;
Образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий;
Утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов предприятия и распределение его прибыли и убытков;
Решение о реорганизации или ликвидации предприятия;
Избрание ревизионной комиссии (ревизора);
Ежегодное избрание и отзыв членов выборных органов предприятия;
Установление размера, формы и порядка внесения Участниками дополнительных взносов;
Принятие решения о приобретении предприятием доли Участника, исключение Участников из состава учредителей.
Руководство текущей деятельностью ИП «Трансгрупп» осуществляет директор. Директор осуществляет общее руководство, решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, предусмотренные Уставом. Директор пользуется правом распоряжения имуществом и средствами предприятия в пределах установленных уставом предприятия, заключает договора, выдает доверенности, открывает в банках счета, утверждает штатное расписание, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия, решает другие вопросы не отнесенные законодательством или Уставом предприятия к исключительной компетенции Общего собрания Участников.
Организационная структура ИП «Трансгрупп» приведена на рис. 2.1.
Рис. 2.1 Организационная структура ИП «Трансгрупп»
Организационная структура линейная и имеет высокий уровень гибкости. Все отделы подчиняются непосредственно директору. В подчинении директора находятся специалисты, которые выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.
Ведущий специалист по продажам выполняет деятельность по поиску покупателей продукции Общества, составления и оформления договоров по продаже и поставке продукции. Его непосредственным начальником является заместитель директора по коммерческим вопросам. Он руководит деятельностью ведущего специалиста по продажам, дает ему указания и оценивает эффективность его работы. По результатам работы ведущего специалиста по продажам с согласия директора заместитель директора по коммерческим вопросам может премировать его, тем самым, стимулируя его на эффективную работу.
Бухгалтерия занимается начислением и выдачей заработной платы работникам, начислением и отчислением налоговых выплат, начислением амортизационных отчислений, заполнением и предоставлением в соответствующие органы бухгалтерских отчетов и документации строгой отчетности, составление бухгалтерского баланса, проведение инвентаризации и т. д.
В ИП «Трансгрупп» финансовая работа возлагается на главного бухгалтера, основными задачами которого являются:
1) обеспечение денежными средствами текущих затрат;
2) выполнение обязательств перед бюджетом, банками и занятыми работниками.
На главного бухгалтера также возлагаются следующие задачи:
1) содействие наиболее эффективному использованию основных производственных фондов, товарно-материальных ценностей;
2) осуществление мер по ускорению оборачиваемости оборотных средств, обеспечение их сохранности, доведению размеров собственных оборотных средств до экономически обоснованных нормативов;
3) контроль за правильностью организации финансовых отношений.
Функциями главного бухгалтера являются:
1) планирование;
2) организация расчетов с поставщиками и подрядчиками, заказчиками и покупателями;
3) организация материального стимулирования, разработка систем премирования;
4) выполнение обязательств перед бюджетом, оптимизация налогообложения;
5) страхование.
Главный бухгалтер заботится о постоянном наличии средств, необходимых для текущей деятельности предприятия, следит за их поступлением и расходованием. В своей работе он опирается на метод наличных средств (кассовый) при определении фондов денежных средств.
Бухгалтерский учет осуществляется с помощью компьютерной программы «1С: Бухгалтерия». Также в отделе производиться расчет технико-экономических показателей (рентабельность, износ основных средств, выручка, прибыль, затраты и т.д.).
Информационное обеспечение управления осуществляется посредствам приказов и указаний директора, также информация, необходимая для деятельности Общества, берется из периодической литературы и Интернета.
Документооборот ведется в соответствии с законодательством.
В ИП «Трансгрупп» используют следующие виды организационно-распорядительной документации:
Штатное расписание;
Правила внутреннего трудового распорядка;
Приказы по основной деятельности, личному составу;
Решения по деятельности Общества.
Также используется справочно-информационная документация:
Заявления;
Справки;
Объяснительные записки;
Докладные записки;
Процесс подбора и приема кадров осуществляет сам директор с применением следующей кадровой документации:
Заявления (о приеме, переводе, увольнении);
Приказы по личному составу;
Личная карточка форма № Т-2;
Личный листок по учету кадров;
Трудовые книжки;
Автобиографии работников.
Трудовые отношения нанимателя и работника регулируются законодательством на основании заключения трудового договора.
Развитие системы управления персоналом предприятий в условиях перехода к рыночным отношениям представляет одну из актуальных задач современного развития экономики Республики Беларусь.
В ИП «Трансгрупп» используются следующие источники найма: рекомендации друзей и родственников; рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала; объявления, реклама; различные источники внутри предприятия; инициативные письма-обращения о приеме; отдел занятости.
Прием и отбор персонала на работу в ИП «Трансгрупп» идет на основании рекомендаций сотрудников предприятия, а также по результатам запросов в центры занятости и кадровые агентства. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность.
Формы, системы и размеры оплаты труда работников, в том числе дополнительные выплаты стимулирующего и компенсирующего характера, устанавливаются на основании коллективного договора, соглашения и трудового договора.
Работники ИП «Трансгрупп» получают доплаты и надбавки:
За профессиональное мастерство;
За совмещение профессий, расширение зоны обслуживания;
За классность, ненормированный рабочий день;
За работу в вечернее и ночное время;
За работу с вредны условия труда;
За стаж работы;
За высокие достижения в труде, выполнение особо важной работы.
Заработная плата поставлена в строгую зависимость от количества и качества труда. В этих целях регулярно проводится контроль действующих норм выработки. Действующие положения о премировании охватывают все категории работающих. Премирование работников ИП «Трансгрупп» производится согласно «Положений о премировании за результаты финансово-хозяйственной деятельности», утвержденным директором предприятия.
Премирование рабочих производится по показателям:
Выполнение плана реализации продукции;
Обеспечение требуемого уровня качества обслуживания клиентов.
Премирование руководителей производится по основным показателям:
Рост объемов реализации продукции в сопоставимых ценах к соответствующему периоду прошлого года (от 10 до 50%);
Рост объёмов реализованной продукции, работ, услуг в фактических ценах по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года
- (от 10 до 50%).
Размер премии работникам уменьшается за невыполнение показателей хозяйственной деятельности.
3. Планирование
Денежные доходы, накопления и поступления, формируемые на предприятии и предназначенные на цели выполнения финансовых обязательств, осуществления затрат по расширенному воспроизводству, экономическому стимулированию работающих, удовлетворению их социальных и других потребностей, образуют его финансовые ресурсы.
Основная цель финансового планирования - оптимизация соотношения между кратко- и долгосрочными целями развития производства.
В зависимости от цели различают и два вида планирования:
1) краткосрочное, направленное на определение структуры средств (капитала) предприятия на текущий период;
2) долгосрочное (стратегическое), нацеленное на обеспечение успешного функционирования предприятия в будущем.
В план социального развития ИП «Трансгрупп» включаются следующие основные разделы.
1. Совершенствование социальной структуры трудового коллектива.
В этом разделе плана отражается обобщенная социальная характеристика коллектива, его специфические особенности. В данном разделе предусматриваются мероприятия по улучшению профессионально-квалификационной структуры работника, сокращению численности работников занятых на работах с вредными условиями труда, улучшению соотношения между неквалифицированным и квалифицированным трудом, что приводит к повышению социальной однородности труда. Здесь разрабатываются мероприятия по сокращению текучести кадров и их планомерному перемещению внутри предприятия, в том числе обусловленному внутрипрофессиональным или квалификационным, межпрофессиональным и другими видами перемещений.
2. Улучшение условий труда и охраны здоровья работников предприятия.
В этом разделе особое внимание уделяется мероприятиям по совершенствованию производственной среды, которая оказывает непосредственное влияние на здоровье, работоспособность, продолжительность жизни человека, настроение, на социально-психологический климат в коллективе. Улучшение условий труда и охраны здоровья работников создает предпосылки для более благоприятного протекания социальных процессов в сфере труда, таких, как мотивация, адаптация, сплочение коллектива и др. При разработке этого раздела плана особое внимание уделяется: улучшению социально-гигиенических условий труда на рабочих местах, улучшение уровня освещенности и других показателей санитарно-гигиенических условий труда по всему их комплексу; оптимизации физиологических и психологических факторов труда, под которыми понимается установление оптимальных режимов труда и отдыха, создание нормальных условий регламентированного отдыха, обеспечение здорового социально-психологического климата в коллективе, снижение производственного травматизма, а также усилению профилактики и снижению профессиональной и общей заболеваемости работников; улучшению медицинского обслуживания на предприятии.
3. Совершенствование оплаты труда, улучшение культурно-бытовых условий работников предприятия.
Здесь предусматривается не только общий рост уровня оплаты труда работников, но и установление правильных пропорций в уровне заработной платы различных категорий работников, дифференциация уровня оплаты труда внутри категорий работников в зависимости от уровня сложности и конечных результатов труда. Большое внимание уделяется усилению стимулирующей роли форм и систем оплаты труда и премирования, расширению сферы и качества нормирования труда.
4. Воспитание личности, повышение трудовой и общественной активности работников и расширение их участия в управлении производством.
Многообразие рычагов воздействия на формирование личности работника определяет и разнообразие направлений этой работы. Это, прежде всего, мероприятия, направленные на развитие социальной активности работников и повышение их роли в управлении производством, его демократизация; идейно-патриотическое воспитание, трудовое, экономическое, нравственное, правовое. Указанные виды воспитания тесно взаимодействуют между собой. Кроме того, выделяются эстетическое воспитание и культурно-массовая работа; физическая культура и спорт, физическое воспитание.
Основными задачами плана технического и организационного развития являются:
Обеспечение неуклонного повышения технического уровня производства и выпускаемой продукции;
Уровня организации производства и труда;
Улучшение использования трудовых ресурсов;
Улучшение использования производственных фондов;
Улучшение использования мощностей;
Улучшение использования сырья и материалов;
Улучшение использования топлива и энергии.
В плане технического развития предусмотрено производство новых видов продукции, позволяющих удовлетворить потребительский спрос на продукцию обработки дерева. Кроме того, предусматривается внедрение нового высокопроизводительного оборудования, позволяющего увеличить выпуск продукции, экономить сырьевые ресурсы.
Концепция планирования в ИП «Трансгрупп», заключается в том, что планирование начинается с маркетинга и заканчивается реализацией конкретного изделия. Так, планирование маркетинга на предприятии включает как составление перечня задач маркетинговой деятельности и расчет издержек на их выполнение, так и оценку поступлений выручки от реализации товаров и величины прибыли. Управление маркетингом на предприятии заключается в ранжировании хозяйственных задач и организации своевременного их решения по всей технологической цепочке движения продукции.
Для выбора стратегии ИП «Трансгрупп» необходимо провести глубокий анализ существующих направлений деятельности, его позиции на рынке, перспектив на будущее, а также тенденций развития. На основе анализа разработать приоритеты в распределении ресурсов. Объектом анализа является база стратегических данных, которая представляет собой наиболее существенную характеристику внутренних и внешних условий деятельности организации и ее основных партнеров. На основе анализа формируются выводы относительно 10-15 наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации, выявляющие сильные и слабые стороны, а также воздействие на нее и каковы тенденции этого воздействия, тем самым рисуется достоверный портрет будущего организации.
Анализ базы стратегических данных осуществляется по трем направлениям:
1) объективная оценка положения предприятия в целом;
2) исследование эффективности его работы в прошлом и настоящем; жизненность организационной структуры, система управления;
3) модель функционирования технического и технологического потенциала, предпочтение к руководству; специфика деловой моральной атмосферы и другие вопросы жизни предприятия.
Внешнее окружение организации. Выясняется ее реальная репутация, реализуемая продукция в глазах деловых партнеров и потребителей, исследуются тенденции рынка, реальные потенциальные потребители, определяется круг товаров и услуг, на которые имеет смысл ориентироваться.
Выявляются помехи препятствующие развитию, несоответствие целей и средств к их достижению, возможные производственные конфликты.
Необходима также разработка бизнес-плана, то есть надо спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдалённый периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.
Бизнес-план помогает решить следующие задачи:
1) определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
2) сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;
3) выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям, оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
4) выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда, предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
5) определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.;
6) оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;
7) предусмотреть трудности, “подводные камни”, которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.
На мой взгляд, главной ошибкой в организации планирования в ИП «Трансгрупп» является то, что оно не занимается стратегическим планированием, не разрабатывает планы на долгосрочный период, не разрабатывает бизнес-планы. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегической планирования): распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.
На предприятии разрабатывается тактический план на 1 год. Он включает разделы: план производства и реализации продукции, план материально-технического обеспечения производства, план по персоналу и оплате труда, план по издержкам производства, прибыли и рентабельности, план социального развития коллектива. Он разрабатывается путем анализа результатов прошлого года умноженного на индекс изменения цен и умноженного на темп роста по городу Минску. Разработка тактического плана должна осуществляться на основе прогрессивных, технически и экономически обоснованных норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива, тепловой и электрической энергии, норм затрат живого труда, нормативов использования средств труда и организации производственных процессов.
4. Организация производства
Организация и разработка научно-исследовательских работ проводится на предприятии для повышения качества оказываемых услуг и сокращения затрачиваемого времени работников ИП «Трансгрупп» на оказание услуг.
В основном меры, принимаемые, для улучшения технического обеспечения работы предприятия связаны с модернизацией и обновлением оргтехники и средств связи отдела по продажам.
В начале 2005 года для офиса ИП «Трансгрупп» была установлена локальная сеть для всех пользователей через центральный сервер с коммутаторами (пользователи подключены по принципу звезда).
Имеется выход в Интернет и доступ к электронной почте. Во всех офисах предприятия установлена специальная программа электронной почты, которая обеспечивает очень высокую скорость доставки почты внутри общей системы.
Так же в 2006 году была установлена новая телефонная сеть на основе мини-АТС. Ее преимуществом является то, что эта связь цифровая и позволяет соединять друг с другом всех абонентов простым нажатием клавиши.
Постепенно идет переоснащение рабочих мест более современной офисной техникой. На всех рабочих местах установили новые персональные компьютеры на базе процессора Pentium – 4, что позволяет ускорить обработку:
Информации и установить более современные версии;
Операционных систем.
Кроме этого все рабочие места оснащены мониторами последнего поколения – LCD. Они намного компактнее обычных мониторов, что обеспечивает более рациональное использование всей площади рабочего стола.
Принтеры везде установлены струйные и постепенно заменяются на лазерные, для того чтобы обеспечить высокий уровень печати различных документов, а так же прайс-листов, предназначенных для клиентов ИП «Трансгрупп».
Для оптимизации использования рабочего времени и удобства сотрудников предприятия в каждом офисе установлены такие дополнительные виды оргтехники, как сканеры, ксероксы.
Что касается станций технического обслуживания автомобилей, то здесь компания постоянно обновляет ряд оборудования и инструментов, предназначенного для диагностики и различного вида ремонтов транспортных средств.
Своевременная замена оборудования на образцы оборудования более нового поколения обеспечивается благодаря регулярным посещениям научно-технических выставок представителями компании и ознакомлением их с новейшими образцами этого вида продукции, а так же последующее приобретение нового оборудования для ИП «Трансгрупп».
На ИП «Трансгрупп» планируется дальнейшее использование автоматизированных систем обработки информации, которые применяются для повышения эффективности управления предприятием, улучшения оперативности принятия решения, автоматизация процесса обработки информации.
Цель создания таких систем: создание комплексной информационной системы, основанной на применении компьютерных информационных технологий подготовки, приема, обработки, передачи, учета, поиска и контроля экономической информации и для повышения оперативности и качества управления предприятием.
Требования к данным системам:
1) выполнение системой следующих операций: учет и сортировка поступающих от клиентов заявок, подбор оптимального решения на основе указанных в заявке требований;
2) адаптивность системы, возможность ее настройки, поддержка баз данных;
3) модульность и открытость системы и ее отдельных компонент, информационная совместимость между функциональными блоками системы и с другими информационными системами, возможность масштабирования системы;
4) возможность диагностирования технических и программных средств;
5) удобный интерфейс, простота управления, возможность настройки параметров по желанию пользователя.
Внедрение автоматизированных систем обработки информации повысит эффективность работы предприятия; увеличится качество оказываемых услуг, так как будут находиться наиболее оптимальные решения; повысится работоспособность сотрудников, следовательно, увеличится объем оказываемых услуг, что позволит расширить круг клиентов, повысить доходы.
Потребуются затраты на установку сервера, компьютеров и другого технического оборудования организацию внутренней сети, установку необходимого программного обеспечения, а также затраты на Internet. Однако впоследствии затраты окупятся возросшей производительностью труда.
5. Организация труда
На ИП «Трансгрупп» имеются некоторые упущения по организации рабочего места и условий труда, но их устранение для предприятия не составит большого труда и больших материальных затрат. Подбор кадров осуществлен в соответствии с требованиями должностных инструкций, уровень квалификации постоянно повышается, что характеризует данный отдел с положительной стороны.
Основными причинами потерь времени являются:
Нечеткая постановка целей и определение приоритетов, в результате чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя либо слишком много, либо слишком мало работы, тонут в мелочах;
Неудовлетворительная организация планирования;
Слабая организация и дисциплина подчиненных, приводящая к многократному переделыванию одной и той же работы;
Отсутствие необходимой информации для принятия решений, в результате чего их приходится постоянно откладывать;
Неумение работать с партнерами, посетителями, телефонными звонками.
Планирование времени служит делу повышения эффективности использования рабочего дня. Считается, что день лучше всего начинать в одно и то же время, ибо человек - раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип «человек - хозяин работы, а не работа - хозяйка человека».
Для экономии вр мени в процессе работы необходимо избегать импульсивных поступков и не отвлекаться по возможности на вновь возникающие проблемы, ибо они могут потребовать новых действий. Эти проблемы целесообразно зафиксировать, с тем чтобы вернуться к ним позже, что позволит завершить начатое, а проблемам «отлежаться» и принять более зримые очертания. Фиксация материала необходима также при внезапных перерывах работы, поскольку позволяет быстрее вновь сосредоточиться.
Уровень механизации и автоматизации рабочих мест в ИП «Трансгрупп» составляет около 87 %. Вместе с тем следует отметить большой удельный вес оборудования со сроком службы не выше 10 лет.
В состав автоматизированной системы обработки экономической информации ИП «Трансгрупп» входят:
1) техническое обеспечение: сервер, обеспечивающий работу внутренней сети, которая состоит из нескольких компьютеров (компьютеры NTT с процессором Intell Pentium 4), сканеры, для сканирования необходимых документов, принтеры для распечатки документов, ксерокс, модем, обеспечивающий выход в Internet;
2) системное программное обеспечение: операционная система Windows XP и Windows 2000;
3) сетевое обеспечение: внутренняя сеть, так как вся информация хранится в электронном виде, обмен информацией происходит с помощью внутренней и внешней электронной почты; отделы предприятия сотрудничают между собой при помощи внутренней сети, для повышения качества, быстроты, эффективности работы, а также для большей информационной безопасности;
4) средства организации баз данных: базы данных разработаны в Access, так как в Access имеются все необходимые для работы инструменты и возможности, и для создания необходимых баз данных и работы с ними не нужны более сложные программы. В Microsoft Access поддерживаются два способа создания базы данных. Имеется возможность создать пустую базу данных, а затем добавить в нее таблицы, формы, отчеты и другие объекты. Этот способ является наиболее гибким, но требует отдельного определения каждого элемента базы данных. Можно также воспользоваться мастером баз данных для создания всех необходимых таблиц, форм и отчетов для базы данных выбранного типа. Это простейший способ начального создания базы данных.
В обоих случаях созданную базу данных можно в любое время изменить и расширить;
5) прикладное программное обеспечение: почтовая программа Lotus Notes для приема заявок в электронном виде и для обмена необходимой информацией между подразделениями;
6) информационное обеспечение: информация необходимая для работы сотрудника хранится на компьютере - рабочем месте на специальном диске, защищенным паролем, также она дублируется на сервере; результат работы сотрудников и архивы информации хранятся на сервере. Если сотруднику необходимо получить какую-либо информацию он обращается к серверу, или непосредственно к тому, у кого есть эта информация. Информация выдается по внутренней электронной почте. Источниками информации являются нормативно-справочная документация.
Для обеспечения наиболее эффективной работы ИП «Трансгрупп» на ЭВМ необходимо установить в качестве ОС Windows XP (на файловый сервер). Windows XP - это многопользовательская, многозадачная, многопоточная,
32-х разрядная ОС, имеющая свой графический, пользовательский интерфейс. Отличительными чертами этой ОС являются:
Приоритетная многозадачность;
Поддержка мультипроцессорных компьютеров: поддержка работы в сети;
Возможность работы па различных компьютерных платформах;
Поддержка файловых систем и приложений для других ОС;
Защищенность;
Надежность и отказоустойчивость;
Модульность;
Возможность использования "национальной версии".
Кроме того, следует заметить, что в отличие от ранних версий Windows (таких как Windows for Workgroups и Windows 95), XP - это законченная ОС, а не надстройка над DOS.
К сервисному ПО можно отнести:
1) программы технического компьютера (например, Speedisk из пакета Norton Utilities);
2) антивирусные программы (Касперский);
3) программы - архиваторы (WinZip, WinRar, ARJ);
4) программы обслуживания дисков (MS DOS: Format, Fdisk, ChkDisk и др.), для обслуживания файловой системы на диске (NDD, Calibrate. Unerase) и установки параметров конфигурации ПК (Setup, Atsetup и др.).
Требования к информационному обеспечению:
1. Корректность информации, что обеспечит её однозначное восприятие.
2. Полезность информации, то есть она должна содействовать достижению поставленных целей.
3. Оперативность, которая должна отражать актуальность информации для необходимых расчетов и принятия решений.
4. Точность информации, то есть она не должна содержать искажений с тем, чтобы не было рисков на основе неточной информации принять неправильное решение.
5. Достоверность определяется свойством информации отражать реально существующие объекты.
6. Устойчивость информации - её способность реагировать на изменения данных без нарушения необходимой точности.
7. Достаточность информации - содержит минимальный объём сведений для принятия целесообразных решений.
Внемашинное информационное обеспечение включает в себя внемашинную базу и средства ее ведения. Внемашинная информационная база состоит из документов нормативно-справочной документации и другой условно-постоянной информации (справочники по продукции, каталоги производителей, поставщиков, сборник нормативных документов по приемке товаров по качеству и количеству, по хранению товара, по реализации товара, отчеты о работе склада).
Внемашинные информационные базы формируются на основе различных средств массовой информации, нормативных справочников, информации от партнеров. Организация и ведение этих баз осуществляется посредством системы классификации и кодирования товаров, посредством унифицированных форм системы документации.
Внутримашинное информационное обеспечение включает внутримашинную информационную базу и средства организации ее введения. Внутримашинная информационная база включает в себя нормативно-справочные данные, которые создаются при первоначальной загрузке и периодически пополняются (сведения о конкурентной продукции, о поставщиках, покупателях, о технике проведения нововведений и хранении продукции, обобщенные отчеты деятельности, затраты по введению новой аппаратуры, расширению штата сотрудников, ремонту; сравнительный анализ за несколько лет, предложения по улучшению состояния предприятия, учет доходов персонала, расходов на транспортировку товара и т.д.).
В ИП «Трансгрупп» используется система централизованной обработки информации. В таких системах чаще всего используются пакетный и интерактивный режимы.
Экономические задачи, решаемые в пакетном режиме, характеризуются следующими свойствами:
1) алгоритм решения задачи формализован, процесс её решения не требует вмешательства человека:
2) имеется большой объём входных и выходных данных, значительная часть которых хранится на магнитных носителях;
3) расчёт выполняется для большинства записей входных файлов;
4) большое время решения задачи обусловлено большими объёмами данных;
5) регламентность, то есть задачи решаются с заданной периодичностью.
При интерактивном режиме пользователь имеет непосредственный доступ к одной ЭВМ или к вычислительному комплексу, работающему как одна ЭВМ под управлением одной операционной системы. В этом случае достаточно просто организовать работу пользователей с общей базой, упрощается контроль целостности данных, их хранение и восстановление.
Организация труда – это упорядоченная система взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом в едином производственном процессе.
На предприятии проводиться работа по следующим элементам организации труда:
1. Разделение и кооперация труда.
Разделение труда на данном предприятии одновременно производиться в трех формах: функциональное – разделение труда, предусматривающее обособление различных видов трудовой деятельности и выполнение конкретных работ соответствующими группами работников; профессиональное разделение труда – зависимости от профессиональной специализации работающих; квалификационное разделение труда обусловлено различной сложности работ, требующей определенного уровня знаний и опыта работников. Для каждой профессии устанавливается состав работ различной степени сложности, которые группируются согласно присвоенным тарифным разрядам или квалификационным категориям.
Кооперация труда на предприятии существует как объединение работников в ходе совместного выполнения единого процесса либо группы взаимосвязанных процессов труда.
2. Организация рабочего места.
Организацию рабочих мест на данном предприятии можно признать удовлетворительной. Практически все технические, организационные, экономические и эргономические требования соблюдены. Хотя необходимо отметить недостаток некоторой технологической и организационной оснастки, а также иногда инструмента, из-за чего некоторые операции приходится выполнять вручную, но в данном случае сказывается недостаток материальных средств.
3. Условия труда на рабочих местах.
Условия труда на данном предприятии характеризуются как нормальные. Все санитарно-гигиенические и психофизиологические нормы соблюдены. В соответствии с законодательством на предприятии производится периодическая аттестация рабочих мест и производится доплата за вредные условия труда.
4. Стимулирование труда.
На предприятии введена система премирования работников за основные результаты хозяйственной деятельности.
6. Индивидуальная часть. Текучесть кадров и факторы ее снижения на ИП «Трансгрупп»
Текучесть кадров - один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным.
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на белорусских предприятиях часто наблюдаются случаи “ухода отделами”, когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.
Прежде чем проводить анализ текучести кадров в ИП «Трансгрупп», проведем анализ трудовых ресурсов.
Данные о возрастном и образовательном уровне работников ИП «Трансгрупп» приведены на рис. 6.1 - 6.6.
Рис. 6.1 Образовательный уровень работников ИП «Трансгрупп» по состоянию на 01.01.2005 г.
Рис. 6.2 Возрастной уровень работников ИП «Трансгрупп» по состоянию на 01.01.2005 г.
Рис. 6.3 Образовательный уровень работников ИП «Трансгрупп» по состоянию на 01.01.2006 г.
Рис. 6.4 Возрастной уровень работников ИП «Трансгрупп» по состоянию на 01.01.2006 г.
Таким образом, по сравнению с 2004 г. в 2005 г. в ИП «Трансгрупп» уменьшилось количество работников с высшим образованием, увеличилось количество работников со средним специальным, профессионально-техническим и общим средним образованием. По сравнению с 2004 г. в 2005 г. в ИП «Трансгрупп» увеличилась численность работников в возрасте от 25 до 29 лет и сократилась численность работников в возрасте от 18 до 24 лет.
Рис. 6.5 Образовательный уровень работников ИП «Трансгрупп» по состоянию на 01.01.2007г.
Рис. 6.6 Возрастной уровень работников ИП «Трансгрупп» по состоянию на 01.01.2007г.
Таким образом, по сравнению с 2005 г. в 2006 г. в ИП «Трансгрупп» сократилось количество работников с высшим и профессионально-техническим образованием, увеличилось количество работников со средним специальным и общим средним образованием.
В ИП «Трансгрупп» основной состав управленческого персонала - это работники с высшим и средним образованием. Административно-управленческий персонал преимущественно имеет высшее техническое и экономическое образование.
Одним из важнейших условий успешной работы любого предприятия является постоянный состав работающих. Поэтому при анализе выполнения трудовых показателей целесообразно изучать изменения численности состава работающих, которые обычно осуществляются путем определения оборота рабочей силы, то есть изменения ее численности, интенсивность которого характеризуется коэффициентом оборота, определением текучести рабочей силы, интенсивность которой характеризуется коэффициентом текучести. Среди экстенсивных факторов важное место занимает сокращение текучести персонала и создания стабильных трудовых коллективов.
Для характеристики движения рабочей силы ИП «Трансгрупп» рассчитаем и проанализируем динамику следующих коэффициентов:
1) коэффициент по приему рабочих (К пр):
2) коэффициент по увольнению рабочих (К ув):
3) коэффициент текучести кадров (К тек):
4) коэффициент общего оборота рабочей силы (К об):
Рассчитаем приведенные выше показатели:
Данные о текучести кадров ИП «Трансгрупп» приведены в табл. 6.1.
Таблица 6.1
Анализ показателей движения рабочей силы ИП «Трансгрупп» за 2005-2006 гг.
Как видно из табл. 6.1, не все коэффициенты движения рабочей силы имеют положительную динамику. Коэффициент по приему снизился в динамике на 0,04. Отрицательной тенденцией в движении кадров ИП «Трансгрупп» в отчетном периоде является увеличение коэффициента текучести кадров. Коэффициент текучести кадров за 2006 год составил 0,118 и увеличился на 0,013, то есть численность уволенных в 2006 г. работников больше принятых за 2006 год.
Для выявления причин текучести кадров в ИП «Трансгрупп» проведем более подробный анализ трудовых ресурсов.
Проведем анализ показателей по труду и заработной плате ИП «Трансгрупп», для чего составим табл. 6.2.
Фонд заработной платы ИП «Трансгрупп» увеличился по сравнению с 2005 г. на 10 млн. руб. (или на 10,6 %), среднемесячная заработная плата увеличилась на 97,6 тыс. руб. (или на 23,6 %). Изменение фонда заработной платы работников обеспечено ростом средней зарплаты и сокращением численности персонала.
Таблица 6.2
Анализ показателей по труду и заработной плате ИП «Трансгрупп»
за 2005-2006 гг.
В связи с ростом выручки от реализации продукции и сокращением численности персонала произошел рост производительности труда на 15,97 млн. руб. или на 17,7 %.
При анализе фонда заработной платы целесообразно изучить структуру источников образования фонда заработной платы. Данные для анализа приведены в табл. 6.3.
Таблица 6.3
Структура источников образования фонда заработной платы ИП «Трансгрупп» за 2005-2006 гг.
Следует отметить, что почти весь фонд заработной платы формируется за счет выплат, относимых на расходы на реализацию организации. Так, за 2005 год доля этих выплат составила 98,1 %, а за 2006 год - 99,2 %, то есть она выросла на 1,1 %. Меньшая часть выплат осуществляется за счет прибыли ИП «Трансгрупп». За отчетный период эти выплаты уменьшились на 1 млн. руб., или на 1,1 %.
Эффективная работа предприятия возможна в том случае, если темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы. ИП «Трансгрупп» имеет неблагоприятную тенденцию опережения роста средней заработной платы (123,6 %) по сравнению с ростом производительности труда (117,1 %).
Коэффициент опережения равен:
К оп = И гв / И сз = 1,171 / 1,236 = 0,947.
Для определения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты, воспользуемся следующей формулой:
Э = ФЗП 2006 × (И сз - И гв) / И сз. (6.5)
Э = 104,1 млн. руб. × (1,236 - 1,171) / 1,236 = 5,47 млн. руб.
Таким образом, наблюдается перерасход фонда заработной платы ИП «Трансгрупп» за 2006 год на сумму 5,47 млн. руб.
В целях выявления причин текучести кадров в ИП «Трансгрупп» была разработана процедура оценки уровня удовлетворенности трудом работников ИП «Трансгрупп», состоящая из трех этапов:
1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;
2) проведение анкетирования;
3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).
Первый этап.
При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).
Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:
Совершенно удовлетворен;
Удовлетворен;
Затрудняюсь ответить;
Не удовлетворен;
Совершенно не удовлетворен.
Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу «Ваши пожелания и замечания». В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала ИП «Трансгрупп». Для анализа удовлетворенности работой и действующей системой стимулирования работники ИП «Трансгрупп» заполнили анкету (табл. 6.4), необходимо было поставить любой знак в той графе, с каким утверждением они были согласны.
Таблица 6.4
| № п/п | Наименование фактора производственной ситуации | Совершен-но удовлет-ворен | Удовлетво-рен | Затрудняюсь ответить | Не удовлетво-рен | Совершенно не удовлетворен |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | Содержание труда | x | ||||
| 2 | Занимаемая должность | x | ||||
| 3 | Заработная плата | x | ||||
| 4 | Премия за год | x | ||||
| 5 | Премия к отпуску | x | ||||
| 6 | Премия в течение года | x | ||||
| 7 | Условия труда | x | ||||
| 8 | Организация труда | x | ||||
| 9 | Оплата проездных | x | ||||
| билетов | ||||||
| 10 | Оплата детских путевок | x | ||||
| 11 | x | |||||
| 12 | Подарки к Дню рождения | x | ||||
| 13 | Подарки к Новому году | x | ||||
| 14 | x | |||||
| 15 | Организация Нового года | x | ||||
| 16 | Программа «Здоровье» | x | ||||
| 17 | x | |||||
| 18 | Отношения с коллегами | x |
В графе «Ваши пожелания и замечания» встречались следующие записи:
Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа «Здоровье» будет продолжена.
Второй этап.
В анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники ИП «Трансгрупп». Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по подразделениям ИП «Трансгрупп». Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в ИП «Трансгрупп», но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отделе.
Третий этап.
Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:
Совершенно удовлетворен (+1,0);
Удовлетворен (+0,5);
Затрудняюсь ответить (0,0);
Не удовлетворен (-0,5);
Совершенно не удовлетворен (-1,0).
Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:
где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри отделов), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.
Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитывались.
Воспользовавшись табл. 6.5, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (I уд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.
Таблица 6.5
Интерпретация числовых значений (I уд)
Таблица 6.6
Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент)
| № п/п | Фактор | Коммерче-ский отдел | Экономии-ческий отдел | Бухгалте-рия | Инженерно-техническая служба | Произ-водство | Средний индекс по фактору |
| 1 | Содержание труда | 0,75 | 0,79 | 0,76 | 0,83 | 0,15 | 0,66 |
| 2 | Занимаемая должность | 0,68 | 0,56 | 0,66 | 0,74 | 0,4 | 0,61 |
| … | … | … | … | … | … | … | |
| 17 | Отношения с непосредствен-ным руководителей | 0,56 | 0,67 | 0,6 | 0,67 | 0,38 | 0,58 |
| 18 | Отношения с коллегами | 0,56 | 0,67 | 0,6 | 0,67 | 0,38 | 0,58 |
| Итого: | 0,74 | 0,65 | 0,76 | 0,73 | 0,43 | 0,64 |
Согласно результатам, занесенным в табл. 6.6, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном отделе сотрудников.
В табл. 6.7 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ИП «Трансгрупп» каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности.
Таблица 6.7
Ранжирование факторов по степени удовлетворенности
| № п/п | Наименование фактора производственной удовлетворенности | Средний индекс |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Оплата проездных билетов | 0,83 |
| 2 | Организация и содержание корпоративного праздника | 0,83 |
| 3 | Подарки к Дню рождения | 0,82 |
| 4 | Подарки к Новому году | 0,82 |
| 5 | Организация Нового года | 0,75 |
| 6 | Оплата детских путевок | 0,71 |
| 7 | Программа «Здоровье» | 0,68 |
| 8 | Организация труда | 0,67 |
| 9 | Условия труда | 0,65 |
| 10 | Содержание информации на доске объявлений | 0,63 |
| 11 | Содержание труда | 0,62 |
| 12 | Занимаемая должность | 0,6 |
| 13 | Премия в течение года | 0,56 |
| 14 | Отношения с непосредственным руководителем | 0,56 |
| 15 | Отношения с коллегами | 0,56 |
| 16 | Премия за год | 0,54 |
| 17 | Премия к отпуску | 0,53 |
| 18 | Заработная плата | 0,24 |
| Общий индекс удовлетворенности по предприятию | 0,64 | |
В табл. 6.7, серым цветом выделены показатели со средним и низким уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.
Таким образом, в целях устранения текучести кадров в ИП «Трансгрупп» мы применили метод удержания сотрудников и получили информацию для принятия решений. После чего по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника работой, проводится анализ. Указываются возможные причины именно такого значения индекса удовлетворенности, даются рекомендации, как поддержать или повысить удовлетворенность сотрудников своим рабочим местом. Для этого дополнительно используются данные о средней заработной плате по городу, информация, полученная в результате собеседований, наблюдений и т. д.
В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой и системой стимулирования труда, можно предложить следующие мероприятия:
1) разработать стандарт внутрифирменных наград (грамоты, значки, и т. п.), программу обучения специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия, а также программу «Дети» (оплата детских путевок или оплата проезда к месту отдыха, страхование детей от несчастных случаев и т. д.);
2) пересмотреть среднюю заработную плату;
3) рассмотреть возможность дополнительного приобретения оборудования;
4) скорректировать программу «Здоровье» (компенсация стоимости лекарств для сотрудников, оплата санаторной путевки, стоматологическая помощь, доплата некурящим и т. д.), пакет социальных выплат и льгот;
5) составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения.
Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален, хотя больше подходит для небольших компаний. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.
В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство ИП «Трансгрупп», как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления дисциплинарными отношениями и уменьшению текучести кадров.
Заключение
Во время прохождения практики в ИП «Трансгрупп» был проведен анализ его деятельности с учетом произошедших за последние годы изменений в экономике и организации производства, были рассмотрены и проанализированы вопросы текучести кадров на предприятии и предложены мероприятия по снижению текучести кадров.
Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.
Кроме отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.
В целях выявления причин текучести кадров в ИП «Трансгрупп» была разработана процедура оценки уровня удовлетворенности трудом работников предприятия, состоящая из трех этапов: разработки анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации; проведения анкетирования; анализа уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).
Говоря о преимуществах предлагаемого метода, следует отметить, что он достаточно прост, универсален, хотя больше подходит для небольших компаний. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников. В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство ИП «Трансгрупп», как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров, а также укрепления трудовой дисциплины.
Список использованных источников
1. Акулич И.Л. Маркетинг: Учебник. – Мн.: Вышэйшая школа, 2002. – 447 с.
2. Базылев Н.И., Базылева М.Н. Основы бизнеса: Учеб. пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 253 с.
3. Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 320 с.
4. Браерти Э., Эклс Р., Ридер Р. Бизнес-маркетинг: Перевод с английского. – М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. - 736 с.
5. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Форум: Инфра-М, 2004. – 256 с.
6. Гончаров В.И. Технология и инструменты эффективного управления предприятием. – Мн.: НИУ, 2000. – 160 с.
7. Дубровин И.А. Маркетинговые исследования. - М.: Издательский дом Дашков и К, 2007. - 274 с.
8. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2-х частях. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000. – 728 с.
9. Коротков А.В. Маркетинговые исследования. – М.: Юнити, 2005. – 303 с.
10. Организация и технология торговли: Учебник/ С.Н. Виноградова, О.В. Пигунова, С.П. Гурская и др.; Под общей редакцией С. . Виноградовой. – Мн.: Выш. шк., 2002 – 460 с.
11. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности: Учебник для студентов. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2001. – 450 с.
12. Производственный менеджмент. Управление предприятием: Учеб. пособие / С.А. Пелих, А.И. Гоев, М.И. Плотницкий и др.; Под ред. проф. С.А. Пелиха. – Мн.: БГЭУ, 2003. – 555 с.
