Главная > Кабели и провода > Методы контроля за исполнением управленческого решения. Сущность и виды контроля реализации управленческих решений. Понятие контроля управленческих решений


Методы контроля за исполнением управленческого решения. Сущность и виды контроля реализации управленческих решений. Понятие контроля управленческих решений




Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://allbest.ru

Контроль реализации управленческих решений

Введение

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

Контроль - это одна из функций менеджмента. Содержанием контроля является определение действительных значений и их сравнения с заданными значениями. При обнаружении расхождений между действительными и заданными значениями осуществляется анализ их причин. По результатам анализа необходимо принимать меры по исправлению сложившейся ситуации, привлечению к ответственности и определению уроков для будущих решений и их реализации.

Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля необходим в организации, т. к.:

Угрозы и ожидания со стороны окружающей среды имеют неопределенный характер и сильно изменяются в зависимости от ситуации.

Регулирующий контроль необходим для предупреждения кризисных ситуаций, чтобы вовремя выявить проблему и скорректировать деятельность организации, пока они не перешли в кризис.

Необходимо регулярно сопоставлять достигнутые результаты с запланированными, чтобы поддержать все, что является успешным в деятельности организации.

Необходимо обеспечить широту контроля, т е участником его должен быть каждый менеджер на своем уровне.

Контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонений от установленных стандартов. С другой, - это процесс отслеживания хода выполнения и оценки полученных результатов в процессе реализации принятых управленческих решений.

Основной причиной, обусловливающей необходимость контроля в управленческой деятельности, является та или иная степень неопределенности любого управленческого решения. Управленческое решение принимается во вполне определенный момент времени, которому соответствуют конкретные информация, внешние и внутренние условия. Реализуется же решение в течение более или менее продолжительного периода времени, в ходе которого появляется дополнительная информация, претерпевают изменение все условия реализации принятого решения.

Предметом контроля может быть не только исполнительская работа на предприятии, в организации или учреждении, но и работа менеджера, и ее результаты. Информация, получаемая в ходе контроля, определяет как актуальные меры управления, так и дальнейшую деятельность по планированию и реализации проектов. Кроме того, наличие контроля как функции управления заранее определяет исполнение, в той или иной степени, всех целей деятельности. Независимо от того, как устанавливаются заданные значения - путем планирования или путем импровизации - отказ от контроля препятствует тому, чтобы наступили желаемые результаты реализации управленческого решения, чтобы из ошибок делались выводы в отношении ответственных лиц и чтобы будущие процессы могли организовываться лучше.

При этом следует иметь в виду, что контроль является не самоцелью, а экономическим процессом, допустимость, выгодность и целесообразная организация которого должны оцениваться по предпринимательским целям и ограничениям.

Объектом исследования в курсовой работе является процесс реализации управленческих решений. Предметом выступает контроль реализации управленческих решений.

Цель курсовой - анализ процесса контроля реализации управленческих решений.

Цель курсовой работы определяет основные задачи:

1. Определение сущности, значения и функций контроля в управлении.

2. Рассмотрение классификации контроля реализации управленческих решений.

3. Анализ процесса контроля реализации управленческих решений.

В работе будут рассмотрены такие понятия, как управленческие решения, контроль реализации управленческих решений. Представлена классификация видов контроля реализации управленческих решений, методы контроля.

1. Управленческие решения

контроль управленческий решение

1.1 Управленческие решения: понятие и сущность

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Мы часто слышим о том, что директор принял решение, начальник цеха подписал распоряжение, собрание акционеров утвердило план развития компании, Государственная Дума РФ разработала и приняла закон и т.д. В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями. Разрабатывают решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами. Большую роль в разработке и реализации отдельных сторон решений играют консультанты, которых приглашают на постоянной или временной основе в организацию из консультационных фирм или ведущих компаний. Лица, наделенные правом принимать решения или их реализовать, называются субъектами решения. Это могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц (должностные лица: директор, главный экономист и др.).

Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, на создание постоянно идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение какой-либо деятельности. На разработку и реализацию решений оказывают влияние множество факторов, в том числе личностные качества человека, отношения в его семье, религия и др.

Каждый человек ежедневно принимает решения различного характера и делает это в большинстве случаев без особой подготовки на уровне здравого смысла («хотел сделать как лучше»). В простых случаях результаты чаще соответствуют ожиданиям, а в сложных могут и не соответствовать целям решения. Особенно это касается разработки и реализации решений в организациях, формирование и развитие которых проходит в условиях постоянно меняющихся параметров внешней и внутренней среды. Например, введение новых технических, экологических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции и энергетического кризиса, увеличение конфликтов между администрацией и профсоюзами. Эти изменения идут постоянно, поэтому требуется оперативное регулирование деятельности организации со стороны руководителя.

Регулирование достигается разработкой и реализацией многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации. Основной вид решения - управленческое решение, осуществляемое линейными и функциональными руководителями.

Управленческое решение - это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высокопрофессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Приведенное выше определение управленческого решения является достаточно правильным для первоначального понимания сущности и содержания управленческого решения. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, управленческое. Так, решения связанные с технической стороной деятельности компании, например, решения, направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются управленческими. Приведем более точное определение термина «управленческое решение».

Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное на:

Стратегическое планирование;

Управление управленческой деятельностью;

Управление человеческими ресурсами;

Управление производственной и обслуживающей деятельностью;

Формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм);

Управленческое консультирование;

Коммуникации с внешней средой.

Примером управленческого решения в области стратегического планирования является Конституция страны.

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. Управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять - это значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческое решение - это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п .

Управленческое решение может быть представлено набором более мелких решений, в том числе управленческих, технических и биологических. Каждое из них должно внести свой вклад в решение общей проблемы. Поэтому от инициатора общего управленческого решения требуются хорошие знания и в технических областях, а возможно и в биологических.

Самое плохое в управленческой деятельности - это не плохое решение, а отсутствие решения. Считается, что сумма реализованных управленческих решений характеризует управленческий опыт руководителя.

Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании. Так, если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринять других мер воздействия, то может пострадать вся организация.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего управленческого решения.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность управленческого решения проявляется, прежде всего, в цели управленческого решения. Цели управленческого решения должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность управленческого решения подменяется технократической, при которой главной целью управленческого решения становится достижение заданных характеристик технических устройств .

1.2 Классификации управленческих решений

Классификации управленческих решений необходима для определения общих и конкретно- специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками. Основные вопросы, возникающие в процессе принятия решения (источник возникновения проблемы, кто, как, какое, в каких условиях, для кого принимает решение, форма представления и передачи решения, его последствия) предопределяют основные классификационные признаки управленческих решений.

Классификаций управленческих решений много и необходимо выбирать ту, которая подходит к данной конкретной управленческой проблеме.

1. По продолжительности действия:

Оперативные;

Тактические;

Стратегические.

2. По числу альтернатив:

Бинарное решение (имеются две альтернативы действия - «да» или «нет»);

Малоальтернативное (рассматривается малочисленный набор альтернатив);

Многоальтернативное (имеется очень большое, но конечное число альтернатив);

Непрерывное (выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин).

3. По субъекту, принимающему решения:

Индивидуальные;

Групповые.

4. По сфере действия (технические, экономические, социальные, политические и др.).

5.По степени неопределенности (полноты информации):

Решения в условиях определенности;

Решения в условиях риска (вероятностной определенности);

Решения в условиях неопределенности.

6. По степени сложности подготовки управленческого решения:

Стандартные или программируемые;

Нестандартные или непрограммируемые.

7. По степени уникальности:

Новаторские (инновационные, творческие, оригинальные) - это когда требуется предпринять действие, но нет приемлемых альтернатив, и их приходится впервые разрабатывать;

Рутинные.

8. По подходу к принятию решения:

Интуитивные;

Основанные на суждении;

Основанные на рациональности.

9.По форме отражения (план, программа, приказ, указание).

10. По типу личности менеджера, принимающего решения:

Рискованные - отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей;

Инертные - становятся результатом осторожного поиска. В них, в отличие от импульсивных, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство;

Осторожные - характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью;

Уравновешенные - принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

11. По степени достижения целей:

Допустимое (приемлемое) - решение, удовлетворяющее ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим;

Оптимальное (наилучшее) - если решение обеспечивает экстремум (максимум или минимум) выбранного критерия для данной ситуации;

Эффективное - характеризуется степенью достижения целей к затратам на их достижение.

Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию.

Фатхутдинов Р.А. предлагает классифицировать управленческие решения по следующим признакам:

Стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР);

Подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная);

Сфера действия (технические, экономические, политические);

Цель (коммерческие, некоммерческие);

Ранг управления (верхний, средний, нижний);

Масштабность (комплексные, частные);

Организация выработки (личные и коллективные, индивидуальное и групповое);

Продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные);

Объект воздействия (внешние и внутренние);

Методы формализации (текстовые, графические, математические);

Повторяемость (разовые и повторяющиеся);

Формы отражения (план, программа, приказ, указание);

Сложность (стандартные и нестандартные);

Способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

1.3 Процесс разработки и принятия управленческих решений.

Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое управленческое решение определяет значительное число последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

В рамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:

Диагностика проблемы;

Формулировка ограничений и критериев принятия решений;

Определение альтернатив;

Оценка альтернатив;

Выбор альтернативы;

Реализация и контроль выполнения решений.

1. Диагностика проблемы.

А). Проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;

Б). Проблема - это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже.

Сказанное, во-первых, означает, что в начале процесса разработки и принятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Кроме того, из данных определений понятия "проблема" видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений.

Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. При анализе практически любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:

Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);

Выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;

Сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако, рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Управленческие решения должны быть реалистичными и эффективными. Для того чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), а также внешние ограничения (например, законы, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта и т.д.).

Для того чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые собственные характеристики решений.

3. Определение альтернатив.

Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма.

При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработке, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на:

Заимствование с адаптацией - готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

Аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области;

Качественно новые решения.

4. Оценка альтернатив.

Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.

5. Выбор альтернативы.

Для решений с четкой структурой методы выбора альтернатив содержаться в "Исследовании операций". Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких управленческих решений, является множество требований, предъявляемых к ним.

Основными способами являются:

Свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий;

Определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.

На окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает еще ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как:

Имеющееся число вариантов и качество их проработки;

Длительность использования готовящегося решения и его регулярность;

Состав и важность связанных с ним решений;

Допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.

Все предыдущие как формализуемые, так и не формализуемые критерии выбора исходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, какова степень собственной моральной и материальной удовлетворенности менеджера, связанной с этим решением.

6. Реализация и контроль выполнения решений.

Важное условие - признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

2. Контроль реализации управленческих решений

2.1 Понятие контроля, процесс и функции контроля реализации управленческих решений

Контроль - это функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Необходимость контроля очевидна, практика свидетельствует о том, что даже качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы контроля.

Осуществлять контроль - это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой - отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения. Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны. Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин.

Неопределенность. Основная причина необходимости контроля - неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопределенности:

- временной интервал между принятием и реализацией решения - между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;

- персонал организации. Исполнители принятых решений - люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д. Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Предупреждение возникновения кризисной ситуации

Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска.

Поддержание успеха. Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, менеджер может быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие .

Процесс контроля реализации управленческих решений

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

Установление плановых величин и критериев;

Сопоставление с ними реальных результатов;

Принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмотрим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов.

Установление плановых величин. Первый этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Плановые величины - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом связаны с процессом планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых величин для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Сопоставление плановых и фактических величин. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными плановыми. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от планов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наиболее заметная часть всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении величины отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Определение величины допустимых отклонений. Это кардинально важный вопрос. Если принята слишком большая величина допустимых отклонений, то руководство может пропустить достаточно крупные проблемы. Но если принятая величина слишком мала, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы были признаны не эффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от плановых величин. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять. Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

Измерение результатов. Измерение результатов позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные планы - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражены плановые величины. Так, если установленная плановая величина - это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах в зависимости от формы выражения плановой величины.

Выбор подходящей единицы измерения - это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Информирование о планах и результатах. Этот этап играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих работников организации как установленные плановые величины, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и выполнить нужные действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные плановые величины хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает плановые величины, и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами, о которых мы говорили раньше. Большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля. Искажения информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Хорошим примером в этом отношении может служить попытка оценки результативности труда управленца. Организации необходимо знать, кто из ее менеджеров хороший работник, а кто плохой. Но точно и эффективно определить это трудно, особенно для руководителей низшего звена, которые не несут ответственности за достижение заданных уровней прибыльности и расходов. Однако если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно.

Оценка информации о полученных результатах. Это заключительная стадия этапа сопоставления. Менеджер должен решить, нужная ли, информация получена и важна ли она. Важная информация - это информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, отказать клиенту, если задолженность последнего превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить величина допустимых отклонений, установленная ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение: необходимо ли действовать, и если да, то как.

Реализация корректирующих мероприятий. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Отказ от корректирующих мероприятий. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов с плановыми говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранение отклонений. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от плановой величины и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Однако, поскольку большая часть работы в организации - это результат объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Так, например, руководство может считать, что основная переменная величина, вызывающая отклонение фактических результатов от желаемых - структура организации.

Пересмотр планов. Не все заметные отклонения от плановых величин следует устранять. Иногда сами плановые величины могут оказаться нереальными, потому, что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и плановые величины .

Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

Функции контроля реализации управленческих решений:

Диагностики состояния дел,

Ориентирования,

Стимулирования,

Корректировки действий,

Распространения передового опыта,

Педагогической и

Правоохранительной.

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения;

Ориентирующая функция контроля направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания;

Стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора.

Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует «на месте», не откладывая в «долгий ящик». Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений.

В ходе контроля следует внимательно отнестись к крупицам передового опыта, в том числе у исполнителей, которые не все задачи одинаково хорошо решают. Передовой опыт изучается по ряду критериев:

Повторяемость успехов в работе, их устойчивость;

Законность методов достижения лучших результатов;

Конкретность условий, в которых методы работы достигают цели, а также противопоказания, при которых они неприемлемы.

Опыт может переноситься механически. Таким образом, в ходе контроля можно не только проверять, но и рекомендовать более рациональные методы выполнения работы, то есть распространять положительный опыт.

Авторский надзор - одна из функций контроля, в ходе которого автор не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае и педагогическую функцию.

Контролю свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права .

2.2 Классификация видов контроля реализации управленческих решений

Контроль - это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они - неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

1. Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Основное средство осуществления предварительного контроля - реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении.

Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях:

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита;

Предварительный контроль в области финансовых ресурсов. Важнейшее средство предварительного контроля финансовых ресурсов - бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет - механизм предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объект - подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

3. Обратная связь - это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи - сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все системы с обратной связью характеризуются:

Наличием цели;

Использованием внешних ресурсов;

Преобразованием внешних ресурсов для внутреннего

Использования;

Отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;

Корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с ситуационными факторами внутри организации. Внешние факторы - все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое .

4. Заключительный контроль - фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

Способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Для эффективной организации контроля разработаны признаки классификации и сформированы его виды. В зависимости от особенностей субъекта контроля он подразделяется на государственный, ведомственный, общественный. С учетом характера задач он может быть внешний и внутренний. По характеру взаимоотношений субъекта и объекта он может быть реальный и формальный.

Если в основном ведется учет количественных показателей и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире. Во-первых, может проводиться контроль количественных показателей и качественных требований, документов и других предметов труда; во-вторых, он может осуществляться в различные периоды.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

1. стадия жизненного цикла товара - контроль на стадиях стратегического маркетинга, НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки), производства, подготовки объекта к эксплуатации, технического обслуживания и ремонта;

2. объект контроля - предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

3. стадия производственного процесса - входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, ее транспортировки и хранения;

4. исполнитель - самоконтроль, контроль со стороны менеджера, контрольного мастера, отдела технического контроля, инспекционный, государственный и международный контроль;

5. возможность дальнейшего использования объекта контроля - разрушающий и неразрушающий контроль;

6. принимаемое решение - активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

7. степень охвата объекта контролем - сплошной и выборочный контроль;

8. режим контроля - усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

9. степень механизации - ручной, механизированный, автоматизированный и автоматический контроль;

10. время контроля - предварительный, текущий и заключительный контроль;

11. способ получения и обработки информации - расчетно-аналитический, статистический и регистрационный контроль;

12. периодичность выполнения контрольных операций - непрерывный и периодический контроль .

2.3 Методы контроля реализации управленческих решений

Применение средств контроля осуществляется посредством совокупности взаимообусловленных приемов и процедур, образующих методы, соответствующие выбранному средству. Методы контроля представляют содержательную часть средств контроля и подчинены получению конкретных контролируемых результатов. Методы контроля служат наполнением содержания форм контроля. В результате одни формы более насыщены методами контроля, например контроллинг. Рассмотрим подробнее систему контроллинга.

Исходя из главной, теоретической посылки о том, что контроллинг - это процесс управления управленческими намерениями и действиями в рамках всего предприятия он на сегодня представляет собой один из лучших систематизаторов масштабных потоков информации о движении экономической сферы в рамках крупных фирм с целью координации принимаемых управленческих решений.

К числу основных сфер, на которые распространяется воздействие функций контроллинга, следует отнести:

Финансовую сферу - управление движением преимущественно денежных потоков (финансовых, кредитных, налоговых, страховых, пенсионных и др.) с целью их сбалансированности во благо развития бизнеса;

Сферу реального инвестирования (качественный рост внеоборотных активов);

Сферу управления рыночной капитализацией бизнеса (рост стоимости котирующихся на биржах акций компании в расчете на одного владельца);

Производственную сферу (закупки, материально-производственные запасы, технологизация процессов их переработки и хранения, складирование и сбыт готовых товарных продуктов);

Сферу кадрового обеспечения (рост эффективности и оплаты труда, социальных гарантий, создание действенной системы мотиваций, расстановки кадров, их профессионально-техническая подготовка и переподготовка);

Инновационную сферу (научные исследования, опытное производство, стендовые испытания и выставки, научная организация труда, модернизации основных средств и технологий).

К общим методам контроля относятся: наблюдение, оценка, сравнение (сопоставление), выборка, группировка, математико-статистические методы, осмотр, опробование (тест), балльный метод, моделирование. Например, в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9004-2001 системы менеджмента качества, требуется обязательное применение методов моделирования контролируемых процессов (объектов) с целью планирования предупреждения отказов или исправления недостатков.

...

Подобные документы

    Матрица взаимодействия людей на начальной стадии процесса принятия решений. Анализ реализации и выполнения управленческих решений в ЗАО СТФ "Медтехника". Проблемы, с которыми предприятие сталкивается при контроле выполнения стратегического плана.

    курсовая работа , добавлен 19.04.2016

    Организация выполнения решений. Основные формы реализации управленческих решений. Контроль и ответственность руководителей за управленческое решение. Стадии процесса контроля. Основные показатели экономической и социальной эффективности управления.

    реферат , добавлен 26.01.2010

    Разработка управленческих решений – важная тема менеджмента. Осуществление процесса управления предприятием на основе принятых решений. Влияние паники на процесс подготовки, реализации управленческих решений. Три основных группы причин, вызывающих панику.

    контрольная работа , добавлен 09.10.2010

    Контроль реализации управленческих решений. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений. Управленческие решения. Решение как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятия. Оценка эффективности решений.

    курсовая работа , добавлен 31.10.2008

    Организации процесса разработки и реализации управленческих решений. Формирование информационной базы. Планирование процесса реализации решений и создание условий для его эффективного выполнения. Классификация принятия решений в современной торговле.

    курсовая работа , добавлен 19.11.2014

    Информационное обеспечение процесса разработки решений. Влияние информации на эффективность принятия управленческих решений. Методы оптимизации и требования к оформлению решений. Система учета, контроля и мотивации реализации управленческих решений.

    курсовая работа , добавлен 22.12.2014

    Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

    реферат , добавлен 12.10.2003

    Сущность, виды, типы и классификация управленческих решений, их роль в процессе управления. Краткая характеристика предприятия ОАО "Мордовспирт". Анализ управленческой ситуации, процесс принятия решений и их реализация, контроль и оценка результатов.

    курсовая работа , добавлен 28.11.2014

    Организация выполнения принятых решений. Значение, функции и виды контроля. Методы контроля и механизм его осуществления. Контроль за качеством управленческого решения. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений.

    курсовая работа , добавлен 19.04.2004

    Понятие управленческого решения, его роль в жизни менеджера. Стадии процесса принятия и реализации управленческих решений. Анализ подготовки и реализации управленческих решений на примере ООО "ВСК-Меркурий", совершенствование механизма их принятия.

Реализация управленческих функций организации осуществляется в значительной степени с использованием стратегического и тактического планирования, специально разрабатываемых программ и проектов и четко отслеживаемого хода их выполнения.

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления. В процессе реализации и контроля управленческих решений производится распределение (или делегирование) управленческих полномочий между менеджерами или подразделениями организации различных иерархических уровней.

План (решение задачи) позволяет исходя из оценок сравнительной значимости проблем и времени, необходимого для их решения, указать тот перечень проблем, решив которые, организация обеспечит себе выживаемость в изменившихся условиях.

После этапа передачи информации о принятых решениях и их согласования наступает этап оперативного управления ходом реализации принятых решений и планов. На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений - корректировка принятых ранее планов. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться.

Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации.

Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:

  • разработка плана реализации решения;
  • управление реализацией;
  • контроль выполнения решения;
  • оценка результатов реализации.

Процедура разработки плана реализации решения включает следующие мероприятия:

  • определение комплекса необходимых работ;
  • определение необходимого объема ресурсов;
  • определение числа исполнителей;
  • распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

Управление реализацией включает:

  • проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями;
  • личное распорядительство в ходе выполнения решений;
  • оказание помощи исполнителям при возникновении трудностей.

Контроль выполнения решения проводится по следующим направлениям:

  • соблюдение основных характеристик реализуемого решения;
  • соблюдение сроков реализации;
  • состояние проблемной ситуации;
  • выявление причин отклонений в ходе реализации решения;
  • внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.

Оценка результатов реализации включает следующие элементы:

  • периодическая оценка фактической эффективности решения;
  • прогнозирование окончания срока эффективного действия решения;
  • определение необходимости в корректировке действующего или принятия нового решения;
  • накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.

Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений. Прежде всего руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей, подготовку исполнителей к выполнению задания, побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно делать.

Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его понимание - исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Затем разъясняется цель, т.е. предполагаемый результат труда, предоставляемые в распоряжение исполнителя средства труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.

Различают афферентный и эффекторный образ предстоящей деятельности. Первый означает созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате указанных выше методов доведения задания. Эффекторный - это оперативный образ, т.е. собственный план действий. Такие планы выполнения одной и той же задачи у разных людей могут быть не идентичными.

По мнению психологов, работники со слабой нервной системой предпочитают составление подробного индивидуального плана. Люди с сильной нервной системой склонны к менее подробным планам. Как более уверенные в себе, они полагают, что могут быстро ориентироваться в непредвиденных обстоятельствах.

К эффекторным образам, с которыми исполнители приступают к работе, предъявляются требования полноты, точности глубины, стрессоустойчивости.

При определении характера, объема и содержания задачи следует соблюдать ряд условий, повышающих эффективность решения в целом:

  • обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя. Необходимо учитывать профессиональное мастерство работника (его специальные знания, умения, опыт выполнения подобной работы). Задание соотносится также с особенностями темперамента личности.
  • взаимное доверие исполнителей общей задачи и взаимная помощь совместно работающих людей. При распределении задания должна быть дана четкая ориентация подчиненных на конечный результат, достигаемый коллективом. Важна примерная однородность мотивов труда членов коллектива.
  • мобилизация коллектива. Это разновидность деятельности по организации выполнения решений. Она реализуется одновременно с процессом доведения задач до исполнителей. Ее суть - с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель совместно с общественными организациями (профсоюзом) формирует морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное выполнение задания (принятого решения). Работа проводится поэтапно: вначале с активом организации, затем составляется план мобилизации (организационно-технических мероприятий) выполнения задания по подразделениям.

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, позволяют одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана.

Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации - и более полное достижение целей.

Контроль в менеджменте рассматривается в трех аспектах:

  • контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций;
  • контроль как принцип управления, как завершающий процесс процедуры принятия управленческих решений;
  • контроль как заключительный этап разработки и реализации решения.

Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки, но необходимо принять во внимание на завершающем этапе его реализации. Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.

Процесс контроля характеризуют три составляющие: содержательная (что выполняется в процессе контроля), организационная (кем и в какой последовательности осуществляется), технологическая (как производится).

Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

Диагностическая функция контроля состоит а выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения. Ориентирующая функция направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания. Стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора.

Контроль важно нацеливать не только на выявление недостатков, но и резервов, на убеждение работников в недооценке и игнорировании потенциальных возможностей.

Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась.

В процессе контроля особое внимание следует уделять так называемому передовому опыту, который изучается по ряду критериев:

  • повторяемость успехов в работе, их устойчивость;
  • законность методов достижения лучших результатов;
  • конкретность условий, где методы работы достигают цели и противопоказания, при которых они неприемлемы. Опыт не может переноситься механически. Таким образом, в ходе контроля можно не только проверять, но и рекомендовать более рациональные методы выполнения работы, т.е. распространять положительный опыт.

Авторский надзор - одна из функций контроля, в ходе которого автор не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае еще и педагогическую функцию.

Правоохранительная функция контроля заключается в соблюдении и защиты руководителем существующих норм права.

Существуют следующие виды контроля:

  • по используемой технике выделяют формальный и реальный контроль;
  • по характеру взаимоотношения субъекта контроля с подконтрольным объектом - внутренний и внешний;
  • по времени проведения в процессе реализации решения - предварительный, текущий и итоговый;
  • в зависимости от субъекта различают государственный, ведомственный, общественный виды контроля, которые, в свою очередь, могут иметь подвиды.

При организации контроля необходимо учитывать следующие условия:

  • выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, разработать предложения по устранению недостатков;
  • работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок;
  • система внутрихозяйственного контроля должна обеспечивать организационные, технические и экономические условия, гарантирующие принципиальность контроля;
  • контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, включать разнообразные формы и способы самоконтроля.

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля - установить, верно ли сформулированы цели, определены предпосылки и стратегия.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до его завершающего этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения для учета нюансов работы, ее результатов на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, которые с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.

Непрерывный контроль за реализацией принятых решений на предприятиях ведется с помощью электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной обратной связи на базе автоматизированной системы связи между контролирующими органами и исполнителями. Информационное обеспечение такой системы содержит в банке данных сведения о состоянии деятельности объекта, решениях, принимаемых руководством, результатах их исполнения. Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля. Кроме этого, автоматизированная система контроля может обеспечивать его внезапность, комплексность, оперативность выявление отклонений и внесение корректировок, без нарушая ритма работы предприятия и его отдельных подразделений.

Процесс контроля включает четыре стадии:

  • установление норм деятельности (функционирования);
  • сбор данных о фактических результатах;
  • сравнение и оценку фактического и ожидаемого итогов выполнения;
  • разработку и реализацию корректирующих действий.

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения - индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования. Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, должен быть ориентирован на перспективу, иначе он может стать формальным и даже бесполезным.

Сбор данных о фактическом исполнении решений - обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма - использование современных технических средств снабжения оперативной информацией. Органы управления устанавливают ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения до наступления нежелательных событий.

Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации (точной, достаточной).

Корректирующие действия разрабатываются на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть:

  • ошибки, допущенные при разработке решений,
  • изменения, происшедшие под влиянием внешних и внутренних факторов,
  • недостатки в организации исполнения решений,
  • появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

По существу, задача внесения корректив является безальтернативной, поскольку в изменившихся условиях (обстоятельствах) выполнение ранее принятого решения может быть неэффективным либо дезорганизованным. Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке.

Для руководителей внесение изменений в реализацию решений нередко сопряжено с психологическими трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями может стать ухудшение морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной определенности.

Контроль занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия.

Отдав распоряжение о выполнении принятого решения, руководитель далее ориентируется на обратную связь - поступающую информацию о ходе реализации решения. Основные трудности, возникающие в процессе установления обратной связи, обусловлены социально-психологическими факторами.

  • непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Оценка, как правило, производится не по фактическим результатам труда, а по количеству усилий, которые потребовались исполнителю. Для руководителя важна объективная оценка фактического состояния дел;
  • руководителя обычно интересует не столько объективная информация отдельных участков, сколько сравнительные данные о степени выполнения его решений в разных коллективах (подразделениях);
  • исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям принципиально отличаются и требуют различной профессиональной подготовки и опыта;
  • руководителю в разное время требуется различная информация, для этого подчиненные должны обеспечить непрерывное представление разной информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений;
  • руководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителями, кроме информации, какой бы объективной она не была.

Контроль призван информировать исполнителей о ходе работы, ее соответствии замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание является дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе. Сам факт контроля служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения и уверенности.

Таким образом, соблюдение некоторых условий психологического свойства повышает эффективность контроля. Проводить контроль следует системно. Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления - предпосылка их эффективности.

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить:

  • слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
  • дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;
  • дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Анализ результатов управленческих воздействий является основанием для новой оценки возможностей организации.

Контроль – это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, обеспечение реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководитель руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Осуществлять контроль – это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой – отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения. Именно результаты контроля становятся основанием корректировки принятых ранее решений, если отклонения в ходе реализации значительны.

Основная причина необходимости контроля – неопределенность, которая присуща каждому управленческому решению. Факторы неопределенности:

Временной интервал между принятием и реализацией решения, всегда существует некоторый зазор между прогнозом развития ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения;

Персонал организации; исполнители принятых решений – люди, и отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений в результате неэффективного взаимодействия подразделений, а также конкуренции, увольнения части работников, болезни работников и т.д.

Отсутствие надежной системы контроля может привести организацию к кризисной ситуации, хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Система контроля позволяет выявить положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реальные результаты с запланированными, руководство получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу. Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля

Контроль – это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля, все они – неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации.

Таким образом, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. В процессе принятия и реализации управленческих решений важны все три вида контроля.

Предварительный контроль.

Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществлять функцию планирования.

Текущий контроль.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы, он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы и основывается на обратных связях.

Заключительный контроль.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как:

Осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками (стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена).

Двустороннее общение с сотрудниками;

Отсутствие чрезмерного контроля;

Установление жестких, но достижимых стандартов;

Вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им, непрерывным. Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т.д.

Вследствие того, что управленческие решения всегда носят предварительный идеальный упрощенный характер и разрабатываются задолго до момента их реализации, фактическое исполнение (реализация) решений, как правило, всегда отличается от проектных. Объективной основой таких отклонений является диалектическая изменчивость объективного мира и, прежде всего, непосредственной инфраструктуры организационной деятельности. Для того чтобы эти отклонения были возможно меньшими и соответственно целевые задачи, устанавливаемые управленческими решениями, выполнялись как можно точнее, необходима соответствующая система мониторингового отслеживания процесса (хода) фактической реализагии (контроля исполнения) проектных решений и своевременной корректировки этих решений. Эффективность реализации управленческих решений в значительной степени зависит от применяемой системы контроля исполнения решений и системы оперативного регулирования процессов реализации управленческих решений.

Система оперативного регулирования (оперативного управления) собственно производственных и других организационных процессов рассматривается в соответствующих разделах дисциплины «Менеджмент» и потому здесь не приводится. Применительно к рассматриваемым вопросам необходимо отметить, что при оперативном регулировании производственных и организационных процессов изменяется не фактическое исполнение, т.к. оно уже свершилось, а будущие состояния производственных и организационных процессов путем корректировки разработанных ранее предварительных проектов, планов, графиков и др. управленческой документации. Методы, применяемые при корректировке управленческих решений, по существу точно такие же, как при разработке и принятии управленческих решений, и поэтому отдельно не рассматриваются.

Функция контроля исполнения управленческих решений реализуется в двух формах: как текущий или оперативный технологический контроль и как итоговый контроль.

Текущий технологический контроль выступает как документированная фиксация фактического состояния организационных производственных процессов во времени. Данные контроля предназначены для сопоставления с предварительными проектными или плановыми показателями, установленными для данного периода времени, выявления отклонений, анализа причин и принятия новых (откорректированных решений). Таким образом, для осуществления и организации контроля исполнения управленческих решений в документах должны быть предварительно заданы соответствующие точки контроля процессов.

Как правило, текущий оперативный контроль хода основных производственных процессов осуществляется во всех непрерывных технологических производствах химического, металлургического, энергетического и других типов производств, во всех типах транспортных грузо- и пассажиропотоков (железнодорожного, воздушного, автомобильного, морского, речного, трубопроводного транспорта) на основе соответствующих графиков производственных процессов с разными временными интервалами, в зависимости от специфики этих процессов (в энергетике - каждый час, на автомобильном, железнодорожном и авиатранспорте - часы и минуты, в строительстве - недельно-суточные графики и т.п.).



В производствах с большим количеством операций и межоперационным перемещением изготавливаемых изделий по различным рабочим местам осуществляется система обязательного оперативного технического трехступенчатого контроля качества* на основе технологических схем операционного контроля качества с обязательной фиксацией результатов контроля (либо в нарядах на работу, либо в специальных актах технического контроля, картах отступлений, браковочных извещениях и т.п.).

Системе обязательного технического контроля качества отдельных операций и видов работ подвергаются также технологические переделы, относящиеся к так называемым «скрытым работам» (например, работы нулевого цикла в строительстве - по устройству фундаментов, инженерных сооружений, сетей и т.д., сварочные работы ответственных трубопроводов и конструкций и т.п.

Можно выделить особую форму контроля, используемую при комплектовании сложных технических систем, строительстве сложных технологических комплексов и т.п. Например, как уже указывалось, в информационной системе «Диск» для учета и контроля комплектации строящихся электростанций предлагается специальные классификаторы конструктивных элементов и работ, которые позволяют получить структурное (в терминах конструктивных элементов) и процессное (в терминах работ) описание объекта. Классификатор конструктивных элементов (СТАДИОН) имеет три уровня описания: объект, подобъект и узел . В подавляющем большинстве производственных организаций для контроля используются такие формы документов, как «Маршрутные технологические карты», «Ведомости комплектации», «Заявки на материальные ресурсы», «Технологические карты», «Карты комплектации объектов», унифицированная документация по комплектации и т.п.

Итоговый контроль исполнения управленческих решений, как правило, реализуется в форме отчетной документации как управленческая функция учета и обычно соответствует календарным планово-отчетным периодам и соответствующим плановым документам, т.е. отчеты составляются только по тем параметрам результатов производственно-хозяйственной деятельности и состояний внешней среды, которые планируются.

Особая форма контроля используется применительно к организационным процессам, связанным с исполнением документов в системе управления, которая выступает как форма контроля исполнения отдельных поручений (например, решений совещаний, подготовке различных запросов, ответов и т.п.). При такой форме контроля на те документы, исполнение которых ставится на контроль (обозначается на документах буквой «К»), обычно заводится специальная карточка контроля, или краткое содержание документа заносится в специальный банк контроля исполнения документов при автоматизированной системе контроля. Контроль исполнения осуществляется специально выделенным для этого сотрудником или поручается секретарю.

______________________________________________________________________________________________

* Система трехступенчатого операционного контроля предполагает последовательный технический контроль качества, осуществляемый непосредственно самим рабочим (самоконтроль), производственным мастером и мастером отдела технического контроля (ОТК).

Вопросы для самопроверки:

1. Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений.

2. Понятие технологии управленческой деятельности. Этапы разработки управленческих решений.

3. Назовите основные методы принятия решений, особенности их применения. 4 В чем заключается сущность и особенности использования системных методов принятия решений?

5. Формально-логические и экономико-математические методы принятия решений.

6. Экспертные методы принятия решений: сущность, особенности применения экспертных методов принятия решений.

7. Метод «Дельфи»: сущность, особенности принятия решений методом «Дельфи».

8. Методы принятия решений в условиях коллективной деятельности.

9. Организация реализации и контроля исполнения решений.

Тема 8. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ. КОНФЛИКТНОСТЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

КЛАССИФИКАЦИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

Для того чтобы разумная совместная предметно-практическая деятельность материального производства осуществилась, необходимо предварительно разработанные управленческие документированные решения, отраженные в документах в форме планов, графиков, заданий, нарядов на работу, технологических операциональных схем трудовых процессов и т.п., которые необходимо довести («донести») до сведения исполнителей - субъектов деятельности. При этом управленческую информацию необходимо выразить, «перевести» в такие знаковые формы (вербальные, символические, схематические, чертежные и т.п.), которые будут понятны исполнителю, т.е. выражены на «языке», понятном субъекту деятельности. Способы перевода абстрактной управленческой информации в осмысленные действия исполнителей и являются методами осуществления управляющего воздействия субъектов управления на объекты управления. Поэтому методы управления, по существу, являются методами управления персоналом.

В связи с тем, что в основе управления лежит понимание, поэтому в качестве субъекта и объекта управления может выступать только человек как Ното sарiеns. Жесты и другие способы невербального воздействия могут рассматриваться в качестве управляющих воздействий только в том случае, когда они «понятны по смыслу» без слов (на самом деле они именно потому и понятны без слов, что их смысл до этого был описан в вербальной форме и знаком каждому из участников этого взаимодействия). Безусловно, при подобном осуществлении управляющих воздействий присутствует властная (волевая) компонента, которая ориентирована на сознательное ее восприятие. При реализации властных воздействий, когда требуется беспрекословное выполнение приказа, властная компонента, являющаяся основой воздействия, подкрепляется одновременно обязательными угрозами применения различного рода «силовых» санкций, построенных не на понимании, а «силе» (в армии - трибунал, в гражданской жизни - штраф, арест, тюрьма и т.п.).

Таким образом, под методами управления понимаются способы (приемы), с помощью которых субъект управления (управляющий, руководитель) воздействует на объект управления (исполнителя, группу) с целью побуждения их к деятельности по достижению поставленных перед ними целей и задач.

Следует различать методы управления как способы активизации деятельности и методы как способы собственно организации деятельности, т.е. непосредственного выполнения отдельных операций, функций.

Методы управления как способы активизации деятельности направлены на изменение отношения к деятельности субъекта деятельности, а методы управления как способы организации деятельности - на структуризацию предметов и средств деятельности через субъекта деятельности во времени и в пространстве.

Методы управления могут быть охарактеризованы с различных точек следующим образом:

а) по способу воздействия различаются методы прямого воздействия, или активные методы, которые направлены непосредственно на исполнителей, и методы косвенного (пассивного) воздействия, когда лишь создаются условия, побуждающие к деятельности, или вынуждающие действовать определенным образом. В качестве таких косвенных условий воздействия на объекты управления выступают прежде всего общие законы, нормативно-правовые акты, организационные нормы, относящиеся ко всем работникам организации, регулирующие гражданские и регламентирующие организационно-трудовые отношения;

б) по характеру, или форме воздействия, методы управления делятся на методы убеждения. принуждения или стимуляции, мотивации (поощрения или наказания);

в) по характеру субъекта управления методы управления могут быть индивидуальные, общественные или групповые;

г) по характеру объекта управления (субъекта деятельности) - индивидуальные, групповые, коллективные.

Необходимо иметь в виду, что подобная характеристика свидетельствует не о различных методах управления, а лишь о некоторых специфических особенностях их реализации, которые могут в различной композиции относиться к одним и тем же методам управления.

Основой классификационного разделения методов управления является характер отношений, т.е. способов организации взаимодействия, которые складываются между субъектом и объектом управления в процессе осуществления совместной деятельности в организации.

По способам организации деятельности методы управления подразделяются на следующие классы:

административные (организационные, функционально-технологические);

экономические;

социально-психологические.

Реально в действительности все специфические особенности применения методов управления, указанные ранее, присущи каждому классу методов управления.

Основной вопрос, который дискутируется в литературе, - эффективность применения тех или иных методов. В настоящее время основной упор делается на преимущественное использование экономических методов управления как наиболее эффективных, взамен административных, которые обозначаются как командные. Предварительно в самом общем виде можно отметить, что эффективность применения тех или иных методов управления обусловливается конкретными условиями деятельности, в которых осуществляется управление. Например, в критических ситуациях на первый план выдвигаются и наиболее эффективные административные методы управления, реализуемые в форме жестких команд. В условиях коллективной творческой деятельности ни административные, ни экономические методы практически неприменимы (невозможно по приказу или за деньги изобрести что-то новое), наиболее эффективны социально-психологические методы управления, хотя, безусловно, используются экономические и административные методы управления. Экономические методы управления также имеют объективные ограничения по их использованию, обусловленные социально-психологическими возможностями человека, и потому не являются единственно возможными. Кроме того, их автономное применение, как с научной, так и с социальной точки зрения, представляет большие сложности. Поэтому без учета социально-психологических особенностей их применение достаточно проблематично, а без организационных административных методов практически невозможно. Более того, в действительности в «чистом виде» ни один из указанных классов методов управления не применяется. Административные методы в своей подоплеке объективно всегда имеют характер экономических отношений, т.к. отношения в процессах жизнедеятельности всегда имеют экономическую интерпретацию, хотя не всегда выраженную явно. Социально-психологические методы также обязательно присутствуют в той или иной форме (явной или косвенной), т.к. даже в сугубо формализованных системах отношения между работниками всегда объективно носят характер человеческих отношений. Кроме того, эффективность применения административных и экономических методов реально всегда предопределяется мотивационной структурой личности, т.е. социально-психологической характеристикой, которая внутренне присуща каждому человеку, а тем более в структуре отношений. Поэтому на практике реально используются одновременно все методы управления, только внешне на первый план выступают те или иные. Обоснованность применения тех или иных методов управления и эффективность их использования в конкретных условиях организованной жизнедеятельности можно понять на основе характеристик различных классов методов управления.

Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда судьба решения уже находится в критической точке. Проблема может оцениваться по критериям, не отражающим действительное состояние дел. Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.

Процесс контроля характеризуют три составляющие: содержательная (что выполняется в процессе контроля), организационная (кем и в какой последовательности осуществляется), технологическая (как производится).

Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

Контроль исполнения решений - завершающая стадия разработки и реализации решений. Необходимость его достаточно очевидна. Подтверждается это тем, что нередко даже качественно разработанные решения оказываются не выполненными из-за отсутствия надежно налаженной системы контроля. Правильно же организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет изыскивать резервы и способствует повышению эффективности управления и деятельности организации в целом.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в оперативном принятии мер по их ликвидации. Другими словами, основная задача контроля - своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений. С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются их причины.

Функция обратной связи информирует орган управления о ходе выполнения принятых решений.

Диагностическая - главная, ведущая функция контроля. Кто бы не проверял, какие бы задачи не ставились, в любом случае нужно четко представлять себе подлинное состояние дел, т.е. поставить "диагноз" на основе анализа фактического состояния дел по выполнению принятого решения.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются органом управления, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Проблемы, которые выпадают из поля зрения контроля, трудно решаются исполнителями. Ориентирующая функция, таким образом, направлена на указание тех задач, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания.

Стимулирующая функция нацелена на вовлечение в процесс исполнения решений всех имеющихся в распоряжении организации ресурсов и активизацию деятельности персонала.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля.

Функция по распространению передового опыта обусловлена тем, что в ходе контроля предоставляется возможность не только проверять, но и рекомендовать более рациональные методы труда, т.е. распространять высокопроизводительные способы выполнения работ.

Педагогическая функция проявляется в том, что умелая организация контроля исполнения решений побуждает личность (коллектив) к необходимым действиям.

Правоохранительная функция реализуется путем соблюдения и защиты органом управления существующих норм права и техники безопасности в процессе реализации решений.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ для установления того, правильно ли сформулированы цели и определены качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта принятого решения. В частности, предварительный контроль в области трудовых ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для исполнения конкретных заданий. Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов заданным требованиям. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет банку составить представление об обеспеченности реализации решения необходимыми денежными средствами.

Предварительный контроль касается трех ключевых областей: человеческих, материальных и финансовых ресурсов. В области человеческих ресурсов контроль осуществляется путем анализа соответствия деловых и профессиональных знаний и навыков уровню, который необходим руководителям-{специалистам) коммерческих банков и филиалов для грамотной организации и ведения банковского дела. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

Текущий контроль необходим для текущей оценки деятельности кредитной организации. Осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятым решением; основан на измерении фактических результатов деятельности организации. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всего банка. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Главным инструментом данного вида контроля служит обратная связь, которая позволяет своевременно установить намечающиеся отклонения в процессе исполнения решений и предпринять корректирующие меры.

Заключительный контроль ставит целью, прежде всего, предотвращение ошибок в будущем. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Мотивация осуществляется по результатам заключительного контроля. Процесс контроля включает в себя четыре стадии: выработка стандартов, критериев и норм деятельности; сбор данных о фактическом состоянии дел; сравнение и оценка полученного и ожидаемого результатов исполнения решений; разработка и реализация корректирующих действий.

Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из них должны быть определены временные рамки выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. Только четкие количественные показатели и нормы позволяют сопоставлять конкретные результаты работы с запланированными. Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным проведение контроля.

Сбор данных о фактическом исполнении решений позволяет определить, насколько соблюдены стандарты, критерии и нормы деятельности. Наилучшая форма сбора информации - это использование современных технических средств, позволяющих получать достоверные, полные и своевременные данные о состоянии дел в организации. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов возможны лишь на основе точной и достаточной информации. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Причинами корректировок также могут быть: ошибки, допущенные при разработке решений; изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов; появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

Формы контроля: надзор; ревизия; проверка; экспертиза нормативно - правовых актов и других документов. Экспертиза нормативно правовых актов - форма предварительного контроля, позволяющая на как можно ранней стадии предотвратить возможность негативных последствий этих актов. Ревизия. Цель: изучить специальными приемами документов фактического контроля экономическую эффективность финансово - хозяйственной деятельности законность, достоверность и целесообразность финансово хозяйственных операций. Ревизия охватывает все стороны деятельности объекта контроля. Проверка проводится по определенному кругу вопросов или путем ознакомления с определенными стадиями деятельности. Надзор проводится контролирующими органами за хозяйственными субъектами на предмет соблюдения нормативов и правил.

При организации контроля необходимо учитывать следующее:

выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, предложения по устранению,

работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок.

Пока далеко не каждый банк имеет четкую систему внутрихозяйственного контроля. Между тем она должна обеспечивать организационные, технические и экономические условия, гарантирующие принципиальность контроля. Одновременно контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, включать разнообразные формы и способы самоконтроля.

При контроле исполнения решений уместно придерживаться таких принципов, как:

Однозначное толкование стандартов, критериев и норм деятельности;

Двухстороннее общение с исполнителями;

Отсутствие чрезмерного контроля;

Установление достижимых стандартов, критериев и норм поведения;

Вознаграждение за достижение установленных стандартов, критериев и норм деятельности.